DossierPourquoi les KPI doivent-ils se conjuguer au pluriel ?
2 - Du stratégique à l'opérationnel, les indicateurs-clés de la Maif
Christine Mathé-Cathala, dg adjointe en charge des opérations assurance et de la relation sociétaire, et Nicolas Courjaud, responsable de l'excellence opérationnelle et de la satisfaction sociétaires, font le point sur l'utilisation des KPI pour piloter la relation sociétaire de la Maif.
Quels sont les principaux KPI qui vous permettent de piloter votre relation sociétaire?
C. M.-C.: À la Maif, nous regroupons, au sein de la même direction, toutes les personnes en lien direct avec nos sociétaires (sur les volets conseil/vente et gestion de sinistres). Nos KPI concernent donc ces deux aspects. Nous avons un chaînage d'indicateurs qui va du stratégique à l'opérationnel. Par exemple, le taux d'engagement est un indicateur très stratégique pour nous, tandis qu'un collaborateur plus opérationnel sera davantage évalué via le CES ou le Csat.
Les indicateurs liés à l'efficacité sont-ils au centre de la gestion de la performance?
C. M.-C. : La Maif a un rapport au temps particulier: nous nous situons sur les moyen et long termes. Dans ce cadre, l'efficacité n'est pas perçue sous le même angle que chez d'autres opérateurs qui doivent, eux, rémunérer des actionnaires. La durée moyenne de traitement d'un appel, par exemple, est significative, mais aucun conseiller ou gestionnaire ne doit avoir en tête qu'un appel doit durer trois minutes. Nous ne gérons pas nos équipes via des normes, mais à travers la satisfaction sociétaire afin de le fidéliser. Une DMT longue doit être justifiée par la qualité de la relation. Nous n'avons ainsi pas de script afin de favoriser l'écoute active.
Comment mesurez-vous la satisfaction client?
C. M.-C. : Via le taux d'engagement, le NPS et le taux d'attrition. Nous évaluons aussi le taux de multi-équipement, lié à la satisfaction. D'un point de vue opérationnel, nous évaluons le CES et le Csat. Nous privilégions les KPI orientés sociétaires quantitatifs et qualitatifs.
N. C. : Ces KPI sont complétés par des retours verbatims. Nous avons des trackers qui nous permettent de voir ce que ressentent le sociétaire et le salarié, qui identifient les sujets sur lesquels les clients ont besoin de s'exprimer et la tonalité dans laquelle ils le font. Nous privilégions les verbatims en parallèle du CES. C'est essentiel pour la détection d'une insatisfaction naissante. L'analyse des verbatims permet ainsi de reconstituer le parcours de nos sociétaires avec leur propre vision, et non via celle du conseiller et du chef de projet Maif. En même temps, nous demandons régulièrement à nos collaborateurs quelles sont la meilleure et la pire expérience qu'ils ont vécues.
Que pensez-vous du taux de résolution des problèmes au premier appel?
N. C. : Cela nous a intéressés dans un passé récent, mais nous avons pris du recul par rapport à cet indicateur. Les verbatim de nos sociétaires nous permettent maintenant de savoir si nous avons bien répondu à leur question, au lieu d'une question fermée. Nous évitons les enquêtes systématiques afin d'empêcher que la sollicitation ne devienne rébarbative.
C. M.-C. : Nous faisons confiance à nos sociétaires pour nous dire ce qui va et ce qui ne va pas. Nous avons un rapport assez horizontal avec nos clients.
Comment ne pas se laisser aveugler par les métriques pour avoir une véritable vision?
C. M.-C. : En écoutant le client et nos collaborateurs et en évitant de se mettre à leur place, à travers l'analyse des verbatim, via des logiques de parcours et de miroirs. En résumé, nous ne partons pas d'une métrique pour arriver à une vision, mais d'une vision pour arriver à une métrique.
N. C. : Nous organisons également des tables rondes avec nos sociétaires. Nous avons une vigilance en ce qui concerne les attentes des consommateurs au sens large.
