CX IMPACT : Jouer la carte de l'excellence avec la FDJ United

Nathalie, vous êtes responsable transformation client chez la FDJ, pourriez-vous nous présenter brièvement la création de cette équipe ?

Nathalie Folcher : Avec plaisir. L'équipe Transformation Client a été créée il y a environ quatre ans, avec la volonté d'accélérer sur la "voix du client" : mieux écouter, mieux comprendre, et rendre plus opérationnelle la connaissance client. Aujourd'hui, nous faisons partie du département Stratégie et Transformation, au sein de l'équipe Connaissance et Engagements Clients. C'est important : nous sommes une équipe de transformation, mais intégrée aux expertises internes de connaissance client. Notre mission, c'est de bien comprendre les attentes des clients, à la fois en finesse et dans l'évaluation de leur criticité. L'idée est de fournir à nos parties prenantes des enseignements clairs et hiérarchisés. Ces éléments sont ensuite transmis aux directions et aux métiers opérationnels, qui peuvent engager des plans d'action pour améliorer concrètement l'expérience client.

Notre activité est structurée autour de trois dimensions :

- La voix du client : l'écoute des verbatims, la base de tout. Nous avons une entité interne appelée Culture Client, qui contribue à diffuser cette connaissance, notamment via une émission TV interne, Le Flash Client, dédiée à la pédagogie autour de ces démarches.

- La diffusion et l'acculturation : faire en sorte que chacun, dans l'entreprise, s'approprie ces enseignements.

- Les engagements clients : un processus de feedback management. Nous détectons, priorisons, concevons des plans d'action, les mettons en oeuvre et mesurons les résultats. C'est classique dans la forme, mais spécifique chez nous car très transversal.

Notre objectif n'est pas seulement de corriger les irritants, mais aussi d'aller chercher l'excellence opérationnelle. Même sur des sujets où nous sommes déjà bons, nous essayons de "gratter" pour atteindre un niveau supérieur. Et c'est un processus porté par un fort sponsorship de la direction.

Cédric, vous êtes directeur adjoint des activités Loterie et Paris Sportif en point de vente, pourriez-nous expliquer comment vous travaillez avec l'équipe de Nathalie ?

Cédric Breton : Effectivement. Je suis directeur adjoint de la Business Unit Loterie et Paris Sportif en point de vente, soit environ 1 000 collaborateurs. Cette BU couvre l'ensemble des jeux de grattage, des jeux de tirage (en ligne et en point de vente), ainsi que les paris sportifs en point de vente. Des activités en monopole, donc très régulées.

Concernant les engagements clients, nous avons identifié une dizaine d'étapes clés du parcours FDJ, du tout début - la considération et la confiance, qui est une valeur forte chez nous - jusqu'à la découverte de l'offre, l'achat des jeux, le paiement des gains, etc. Chaque année, nous choisissons trois engagements prioritaires sur lesquels concentrer nos efforts. Chacun de ces engagements est supervisé par un lead. J'ai donc à la fois un rôle de lead opérationnel sur certains engagements, et un rôle de sponsor global de la démarche. Pour moi, cette démarche agit comme un catalyseur : elle accélère des projets déjà existants, les met en lumière, et surtout insuffle une dynamique collective. C'est une manière de mobiliser l'ensemble des collaborateurs sur la correction des irritants comme sur la recherche de l'excellence.

Quelques indicateurs actuels de satisfaction client ...

N. F. : Si l'on prend par exemple l'application FDJ, la satisfaction globale est actuellement de 8 sur 10. Nous avons même des scores supérieurs sur la facilité de navigation, l'esthétique ou encore la fiabilité technique. Mais, dans le cadre des engagements clients, nous travaillons aussi sur des points plus subtils. Prenons l'exemple des "conditions de jeu" : parfois, un client perçoit un dysfonctionnement alors qu'en réalité, tout fonctionne comme prévu. Cela signifie qu'il faut revoir le design du parcours ou mieux accompagner les joueurs pour qu'ils comprennent et s'approprient certaines fonctionnalités.

C.B. : Exactement. Le NPS, par exemple, n'est pas central chez nous. Nous le mesurons, bien sûr, mais il n'est pas représentatif : on ne recommande pas un jeu d'argent à ses proches comme on recommande une enseigne de distribution. Nous travaillons donc surtout avec des indicateurs de satisfaction. La FDJ dispose d'une équipe d'études solide, qui mène de grandes enquêtes depuis longtemps, ce qui nous donne beaucoup d'historique et de granularité. Ainsi, au-delà des indicateurs globaux, nous pouvons décliner des mesures par engagement. Par exemple, si l'on travaille sur la confiance, nous savons quels territoires explorer et nous définissons des indicateurs précis pour évaluer la perception des clients sur chacun d'eux.