« Promettre peu, tenir beaucoup », telle est notre démarche envers les clients

Pouvez-vous nous présenter votre périmètre d'activité ? Vous êtes dans le groupe depuis 1995...

J'ai un parcours qui m'a permis d'être au plus près du client. J'ai géré un service caisse, été directrice d'un hypermarché, contribué au lancement de la carte de fidélité Carrefour en 2004 et j'ai créé une direction de la relation client des hypermarchés en 2014 reposant sur le principe de la symétrie des attentions.

Aujourd'hui, je gère toutes les activités commerce de Carrefour (excepté les voyages et la banque-assurance) à savoir les cartes de fidélité, le service consommateur, l'activité e-commerce alimentaire et non alimentaire, la location de véhicules... et le centre d'appels. Cela représente 7 millions de contacts annuels opérés par deux centres en interne avec 250 collaborateurs et trois sites partenaires (Webhelp, Comdata et Armatis), soit entre 400 et 600 collaborateurs mobilisés en fonction des besoins, basés à Dakar, Madagascar et à Tunis. Toutes ces équipes forment une team unique partageant les mêmes valeurs. La confiance est un gage de réussite.

En cette période d'inflation, comment la marque accompagne-t-elle les consommateurs ?

Les consommateurs ont besoin de réassurance autour de la marque dans un rapport de confiance. Conscient de l'urgence des enjeux et de l'ampleur des défis à relever, Carrefour a lancé, en septembre 2018, "Act for Food", un programme d'actions concrètes pour la transition alimentaire.

Ainsi, la marque mobilise ses collaborateurs, ses partenaires agricoles et toutes les parties prenantes pour rendre accessible à tous une alimentation saine, de qualité, produite de façon durable. Dans ce sens, nos engagements auprès des producteurs locaux, des produits bio, de la filière qualité Carrefour permettent à nos clients de manger sain à des prix raisonnables. Nos clients attendent une grande traçabilité sur ce qu'ils consomment tout en gardant un oeil sur leur porte-monnaie. Depuis le 15 mars et pour trois mois, Carrefour a lancé en France un panier "essentiel et nutrition", avec une sélection de 200 produits à prix bloqués.

Dans ce contexte, avez-vous mis en place des actions spécifiques, une mécanique de récompenses dédiée à vos clients fidèles ?

Nous avons une démarche poussée avec nos plans anti-inflation, et notre programme de fidélité permet de bénéficier de remises supplémentaires sur des produits en fonction des primes cumulées. Notre programme récompense tous les segments de clients. Enfin, la carte bancaire magasin (carte Pass) offre des bonus supplémentaires.

Justement, pouvez-vous détailler votre stratégie de fidélisation client ?

Dans un environnement très concurrentiel avec des prix quasi similaires, c'est le service client qui fait la différence. Ce qui compte, c'est de réussir à maintenir une relation client homogène, quel que soit le canal de contact. La personnalisation de l'accompagnement client et la promesse de tenir l'engagement de résoudre la problématique sont au coeur du dispositif.

Carrefour a des enjeux forts sur l'expérience client car nos clients demandent une très grande réactivité et des réponses rapides

. Notre priorité est d'établir des relations durables et étroites avec eux pour nourrir l'attachement de marque. Nous veillons à remonter la voix du client chaque jour grâce à nos conseillers pour scénariser un parcours d'achat sans effort, synonyme d'expérience réussie.

En remontant les dysfonctionnements, nous améliorons le process ou nous levons un irritant. Une fois par semaine, toutes les parties prenantes se réunissent et échangent sur la problématique du client avec des actions concrètes à engager pour dénouer la situation. En 2022, nous avons résolu 2 000 irritants, traduction de la considération portée à nos conseillers. Cela repose sur trois piliers : la confiance, le service et l'expérience. « Promettre peu, tenir beaucoup », résume notre démarche envers les clients.

Quelle est la spécificité de la marque Carrefour dans cette bataille du service client ?

Nous avons un adage qui est de « conserver le quart d'heure d'avance », pour ne pas se laisser dépasser par les concurrents, se réinventer en permanence. L'entreprise Carrefour a la capacité de se rassembler autour d'un projet commun. Tous nos efforts doivent converger vers la satisfaction client. C'est dans son ADN.

Quels sont vos baromètres de mesure de la satisfaction client chez Carrefour ?

Notre boussole, notre juge de paix, c'est le NPS.

Depuis le début de l'année, notre NPS est à plus de 60 (en progression de 10 points en un an). Il est propre au service client et nous nous fixons des objectifs quotidiens. Pour les atteindre, nous déployons des plans de formations personnalisés de nos conseillers. Chaque semaine, nous rappelons les détracteurs qui ont sanctionné Carrefour par la notation. Un travail collectif qui permet d'améliorer le service et d'avoir un maximum d'ambassadeurs. Notre base de données regroupe 14 millions de clients.

Votre gestion client est multicanale ?

Nous recevons environ 22 000 contacts par jour au service client, tous canaux confondus, dont la moitié sont liés à l'activité e-commerce et à la carte Carrefour. Le canal de contact privilégié reste le téléphone à 55 %, le mail à 42 %, 2 % les réseaux sociaux et 1 % le courrier.

La marque se décline dans différents formats de magasins (Carrefour City, Express, Contact...), les modes de consommation sont-ils différents ?

Notre marque distributeur se développe sur tous les formats de magasins et particulièrement en Europe. C'est aussi un réflexe anti-inflation. [Dans le plan stratégique "Carrefour 2026", les marques propres représenteront plus de 40 % du chiffre d'affaires, NDLR]

Quelles sont les ambitions du plan "Carrefour 2026" ?

Nous ouvrons un nouveau chapitre de la transformation du groupe. "Carrefour 2026" est un plan de conquête, sur des marchés marqués notamment par le choc inflationniste et le changement climatique. Carrefour accélère sa mutation et renoue avec son esprit de pionnier au service de ses clients, en s'appuyant sur deux piliers, à savoir l'engagement pour un accès au meilleur pour tous et inventer le groupe de demain dont l'ambition est de devenir un leader mondial du digital retail.

Cette stratégie est fondée sur une approche "data-centric, digital first" et sera mise en oeuvre autour de quatre axes clés : l'accélération de l'e-commerce, la montée en puissance des activités data et retail media, la digitalisation des services financiers et la transformation, par le digital, des opérations traditionnelles de distribution.

Comment avez-vous vu évoluer les comportements des clients-consommateurs ces dernières années ?

Dans un contexte de relations de plus en plus impersonnelles, nous constatons chez nos clients, dans les relations à distance, un besoin grandissant d'écoute active. De plus en plus informés, les consommateurs ont des interrogations sur l'éthique de l'entreprise, son engagement sur la RSE, mais aussi concernant la traçabilité des produits. Ils sont devenus plus exigeants.

Quelle est votre feuille de route pour les deux prochaines années en termes de relation client ?

Nous avons pour ambition d'atteindre le centre d'excellence avec des KPI client hors norme pour faire la différence dans l'accompagnement de nos clients au quotidien. Cette transformation est entamée depuis deux ans.

Tout l'enjeu est d'accompagner les projets et services initiés dans l'entreprise et être cheville ouvrière dans cette montée en puissance vers des indicateurs encore plus performants (délais de résolution, NPS, réponses qualitatives par mail...).

Je reste convaincue que le service client est un levier de fidélisation dans un contexte global de stratégie d'entreprise.

Vous inspirez-vous de stratégies menées dans le groupe à l'international ? Y a-t-il des pays moteurs ?

Nous avons récemment instauré un comité qui réunit tous les services client de l'Europe pour échanger avec nos homologues. Par exemple, nos voisins espagnols nous ont inspirés sur la meilleure manière de remonter chaque semaine la voix du client via nos collaborateurs. Installée en 2020, cette mécanique nous a permis de mieux gérer la période durant la crise sanitaire.

Quelle est votre vision de l'évolution du retail ?

Ma conviction, c'est que le magasin physique n'est pas mort. Tout l'enjeu est de ne pas le transformer en showroom. Je crois aux formats de proximité. L'hyper ou le supermarché s'inscrit dans l'écosystème d'un centre commercial, qui doit évoluer vers un lieu de vie avec du service à la personne, des expériences démultipliées... Le magasin ne peut pas être dissocié de ces nouveaux espaces en mutation.