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"Considérer le client, c'est être sûr de le voir revenir", Xavier Muffragi (Club Med)

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'Considérer le client, c'est être sûr de le voir revenir', Xavier Muffragi (Club Med)

La marque aux trois tridents poursuit sa montée en gamme. Entre démarche écoresponsable et économie de la considération, le Club Med s'adapte aux besoins de ses clients. Présentation de la feuille de route avec Xavier Mufraggi, Dg des marchés Europe&Afrique recueillie avant la crise du COVID 19.

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Quels sont les enjeux en termes d'expérience client dans l'industrie du voyage?

L'industrie du voyage est une industrie du rêve. Nos clients dépensent beaucoup d'énergie pour réussir leurs vacances. Nos équipes sont là pour faire tomber la pression lors de la préparation du voyage et, sur place, pour les rassurer. L'enjeu principal est un travail d'écoute active. Notre posture est celle de l'attente -au-delà des automatismes- pour recueillir au mieux les attentes de nos clients. Chaque client est différent. C'est ce que nous appelons la considération client. Ce qui fait la spécificité du Club Med dans l'industrie touristique, c'est sa capacité à gérer les moments de crise. C'est d'ailleurs, ce qui fait la caractéristique des marques haut de gamme.

Quelles sont les références sectorielles et les industries les plus inspirantes en termes d'expérience client?

Nous picorons des idées auprès de différents acteurs. Par exemple, je suis frappé par l'efficacité de l'expérience client d'Amazon (le Google de l'achat) qui, en quelques secondes, donne accès à l'ensemble des produits généralistes et techniques avec une livraison en moins de deux heures. De même, American Airlines, avec son programme d'affaires baptisé "Concierge Key", délivre une expérience client en 360° avec une réponse immédiate en cas de problème que ce soit au sol ou en vol. Au Club Med, nous sommes une référence sur notre offre "neige" avec un système de préréservation qui permet de skier une heure après son arrivée en station avec des prestations personnalisées uniques.

Après 18 mois de travaux et un investissement de 90 millions d'euros, le Club Med vient de célébrer l'ouverture de son premier Resort "Exclusive Collection" d'Amérique en République Dominicaine. Quel est ce nouveau positionnement de marque? Une surenchère face à la concurrence?

J'ai travaillé sur ce projet durant cinq ans. C'est une véritable démarche immersive et durable. L'idée étant d'ouvrir un nouveau village qui ait un sens et qui s'installe dans la durée. Nous avons répondu aux exigences de nos clients qui veulent désormais avoir un impact positif dans leurs déplacements sur les plans sociétal, économique et écologique. C'est une tendance très forte que nous observons cette année auprès de nos clients, et pas seulement les millennials mais aussi les baby boomers. En clair, ils sont prêts à prendre l'avion mais les resorts ne doivent pas défigurer l'endroit où ils s'installent. C'est ce que nous avons fait en République Dominicaine en investissant une des zones les plus pauvres de l'île. Nous avons formé 900 personnes pendant un an et demi, et les 350 bungalows sont en dessous de la hauteur des arbres. L'empreinte écologique est neutre. Ce projet est le modèle des resorts du XXe siècle. Tous les projets d'ouverture (revitalisation d'une station de ski au Canada...) de clubs se feront à 100% sur ce modèle écotouristique. Cette approche durable est dans l'ADN du Club Med qui, pendant de nombreuses années, a été une association caritative.

Vous expliquez que la considération client est une économie rentable pour l'entreprise. Pouvez-vous nous expliquer comment et pourquoi?

Considérer le client, l'écouter, répondre à ses attentes, c'est s'assurer que son expérience sera positive. Dans ce cas, il va en parler et donc revenir. Cela impacte l'engagement avec la marque mais aussi le taux de retour. C'est pourquoi nous opérons l'ensemble de nos villages, sans franchise. Tout l'écosystème fonctionne si le client vient une seconde fois et recommande la marque. Et 70% de nos clients reviennent dans les deux ans. Les questionnaires de satisfaction analysés post-retour indiquent que 60 à 65% des clients sont très satisfaits. Par ailleurs, nos clients, très engagés, sont des ambassadeurs de marque que nous faisons réagir sur des plateformes CtoC. Car les clients font encore plus confiance à leurs pairs qui ont déjà vécu l'expérience Club Med. Nous avons lancé une plateforme conversationnelle avec des taux de concrétisation record. Les clients présents sur cet espace ont un taux de conversion deux fois et demi-supérieur à la moyenne.

Sur quels piliers repose l'économie de la considération?

L'économie de la considération repose sur les clients, les employés et les partenaires. Nous avons évoqué l'attention portée aux clients (écoute, empathie, anticipation, capacité à gérer l'exceptionnel...) mais celle tournée vers les collaborateurs est tout aussi importante. Nous avons un taux de loyauté des employés remarquable au Club Med. Ceci est dû à notre politique de promotion interne, notre capacité à faire voyager nos équipes et à offrir des opportunités, y compris au niveau local. De fait, ce business model est extrêmement rentable pour nous. À titre d'exemple, sur les huit collaborateurs nommés "General Manager" de resorts (800 clients, 400 employés, 15 nationalités) en 2019, deux jeunes femmes sont âgées de 25 ans seulement. Et en moins de 5 ans, elles ont eu l'opportunité d'aller dans sept endroits différents et trois continents en passant d'un métier d'hôtelier à un métier de loisirs. En moyenne, en 9 ans, un employé peut atteindre ce niveau de responsabilités quels que soient sa nationalité, son diplôme, son parcours. La notion de diversité est essentielle dans la considération en interne. Les métiers ne sont pas silotés. Cela nous permet de recruter les meilleurs talents. Enfin, la considération avec nos partenaires passe par le choix de prestataires locaux qui sont solidaires en cas de problèmes rencontrés sur place. Notre approche se doit d'être dans un modèle gagnant-gagnant.

Les consommateurs sont en quête de sens, d'une relation authentique et transparente avec des entreprises responsables. Comment répondez-vous à cette "injonction" de la société au sein du Club Med?

Nous intégrons la dimension locale en faisant travailler des collaborateurs et des partenaires locaux, mais aussi en proposant des expériences uniques en dehors des villages en allant à la rencontre des populations locales ou via des activités annexes. Par ailleurs, nous sommes engagés dans une démarche de réduction du gaspillage alimentaire, un sujet auquel nos clients sont très attentifs.

Quels sont les chiffres en France en termes de satisfaction client?

En 2019, nous enregistrons un taux de 51% de clients très satisfaits (en augmentation de 5 points). Les intentions de retour sont de 58% et le taux de retour est de 46%. Notre indice de suivi de performance d'e-réputation (Global Review Index) affiche 89% et notre taux de recommandation NPS est de 50 %.

Sur quelles nouvelles expériences client travaillez-vous?

Nos clients ne viennent plus seulement chercher du soleil. Ils veulent des vacances transformatives avec des souvenirs uniques, en dehors des sentiers battus. Le Club Med est une base d'expériences, que ce soit dans nos clubs ou en dehors. Nous travaillons à proposer des moments uniques de reconnexion. À la montagne aussi, nous renouvelons notre offre avec le lancement d'expériences hors ski, réclamées par les clients. Club Med souhaite atteindre 240000 clients européens à la neige d'ici 2025.

Chiffres-clés

750 000 clients (+1,6%) au 1er semestre 2019
71% de clients internationaux
+10% de taux de clients très satisfaits
65 destinations à travers le monde
32 pays répartis sur 5 continents
25000 GOs (Gentils Organisateurs) et GEs (Gentils Employés) de 110 nationalités différentes
70 resorts: 80% de la capacité est classée en 4 Tridents et Exclusive Collection (5 Tridents)

Comment faites-vous remonter la "voix du client" au Club Med?

Nous avons institué un questionnaire qui date de 1950, le "GM feedback" qui, à travers 100 questions, sonde les retours des clients. Nous enregistrons un taux de 4 % de répondants. En complément, grâce à l'outil "Review de pro", nous analysons d'un point de vue sémantique les conversations à propos de la marque sur les réseaux sociaux. Pas moins de 100000 commentaires clients sont analysés chaque année. Par ailleurs, nous avons créé un programme, baptisé "Club Makers", qui permet depuis trois ans d'ouvrir le comité de direction deux fois dans l'année aux prospects et clients, y compris insatisfaits, pour les "associer" aux décisions stratégiques. Nous allons étendre "l'Open codir" à l'ensemble des pays européens.

80% des ventes se font en direct en agence. Quelle est votre stratégie client dans les points de vente?

Nous travaillons depuis six mois sur le projet TED. Celui-ci porte sur la redéfinition du rôle de nos conseillers pour être en phase avec les nouvelles attentes. Le client n'achète désormais plus un produit, mais une expérience, il est de ce fait en demande de conseils très personnalisés. Le vendeur devient donc designer, capable de coconstruire avec un client son voyage. La nouvelle appellation des vendeurs était ainsi toute trouvée: "Travel Experience Designer" (TED). Avec le projet TED, il s'agit de donner une nouvelle orientation aux équipes commerciales qui vont maîtriser à la fois la destination et ce que Club Med peut proposer à l'intérieur et à l'extérieur du resort. Nous avons fait le choix d'avoir des agences en France (55 au total) et des corners, qui sont des lieux de passage, de rencontres, avant et après les voyages. C'est le point d'ancrage des clients. La promesse, c'est du relationnel personnel, avec, pour certaines, une immersion dans les villages grâce à la 3D. Dans cette logique, nous lançons un concept d'appartement dans les villes de Paris, Nice, Lyon et Lille pour contextualiser les ventes et faire le lien avec nos clients entre deux séjours.

Comment entendez-vous investir le domaine de l'innovation dans les prochaines années?

Nous restons sur les basiques, à savoir l'écoute et l'observation en refusant l'effet gadget qui n'apporte pas de valeur ajoutée à nos clients. C'est pourquoi notre stratégie digitale a été baptisée "Happy Digital" car les outils digitaux mis à la disposition de nos clients ne doivent pas enfreindre leur liberté mais faciliter leur parcours. On ne cherche pas à remplacer l'humain mais à faciliter la relation client. Notre promesse de reconnexion se décline à travers un nouveau concept, "Amazing Family", qui permet aux parents de vivre des moments privilégiés avec leurs enfants. C'est une très forte demande.

Club Med vise 1 milliard d'euros de volume d'affaires d'ici à 2021. L'entreprise a enregistré une croissance de 11% de son volume d'affaires sur le marché français, portée par l'arrivée de nouveaux clients (+7%). Quelles sont les priorités et étapes pour atteindre cet objectif?

Les initiatives prises dans le cadre du projet d'innovations Destination 2021 (lancé en 2016) vont nous permettre de réaliser cet objectif. Pour résumer, Destination 2021 se décline autour de quatre piliers: un parcours client augmenté, la supériorité du rapport qualité/prix Club Med, de nouvelles expériences inédites et l'excellence de la considération.

La priorité reste d'assurer la hausse de la satisfaction de nos clients qui, par le bouche-à-oreille, vont recommander Club Med à leurs amis et famille.

Dates-clés:

1950: création du Club Med, pionnier des vacances tout inclus, par Gérard Blitz.
1954 : transformation de l'association Club Med en société anonyme.
1957 : le "collier bar" supprime toute contrainte d'argent au "village".
1965 : introduction du groupe en bourse, lancement des premières croisières et inauguration du premier village de bungalows "en dur" à Agadir, au Maroc.
1980 : expansion du TO sur le marché international (Brésil, Mexique, Arabie Saoudite, Maldives, Bahamas, Malaisie...).
1997 : la société de villages de vacances devientc société de services.
2002 : Henri Giscard d'Estaing, devient P-dg du Club Med.
2004 : développement des activités du groupe sur le haut de gamme du tourisme mondial pour devenir le spécialiste mondial des vacances tout compris, haut de gamme, conviviales et multiculturelles.


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Propos recueillis par Marie-Juliette Levin

Martine Fuxa,<br/>rédactrice en chef Martine Fuxa,
rédactrice en chef

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