DossierOutsourcing: de l'innovation technologique à la révolution des métiers

1 - Les outsourceurs bouleversent leur modèle et leurs outils

Irruption du messaging, professionnalisation dans les verticales métiers, apparition de conseillers "champions"... les centres de contacts ne se cantonnent plus à la gestion d'appels.

Longtemps cantonnés à un rôle de prestataires orientés vers le traitement massif d'appels, évalués uniquement à travers leur attractivité tarifaire, les outsourceurs tentent de revaloriser leur action et se montrent désormais précurseurs en termes d'innovation. Nouveaux métiers, en réponse à une demande de conseil, explosion de nouveaux outils d'automatisation: l'effervescence des acteurs répond à un enjeu de survie, alors que la concentration du secteur se poursuit. "Les outsourceurs constituent un bon canal d'expérimentation pour les éditeurs de solutions technologiques, explique Emmanuel Richard, directeur général d'Extens Consulting, car ils leur offrent une visibilité auprès des marques."

Le messaging 2.0: une révolution à venir dans les canaux de contact

Encore naissante, la principale tendance en termes d'innovation technologique concerne l'irruption du messaging. "Nous appréhendons depuis cet automne le passage au messaging 2.0, explique Geoffrey Boulakia, managing director EMRA de TSC, agence digitale du groupe Sitel. Cette seconde (r)évolution du messaging devrait imposer définitivement ce canal dans la relation client. Quasiment toutes les conversations en messaging entre un consommateur et une marque ressembleront progressivement à l'expérience offerte dans Messenger."

En effet, Apple Business Chat (messagerie instantanée d'Apple intégrée dans les iPhone) reproduit désormais une conversation riche, proche de Messenger ou WhatsApp mais surtout, Google transforme sur tous les devices Android le SMS en une application très riche, baptisée RCS. Tous les possesseurs de smartphones apparaissent comme des utilisateurs potentiels. "Un conseiller n'écrit pas sur ces canaux comme pour un e-mail ou un chat: les phrases sont plus courtes, on utilise des émojis, des liens, du contenu riche", précise Geoffrey Boulakia. Il est possible de créer des messages structurés: le conseiller écrit "vous pouvez découvrir la réponse à votre question", suivi d'un lien vers une vidéo tutorielle, puis remercie avec un émoji. La densité de cette écriture confère un ton plus empathique à l'échange. Ces nouveaux outils équipent tous les smartphones et devraient donc constituer prochainement un canal privilégié de contact entre les marques et les consommateurs. Il est possible d'adjoindre au messaging de l'automatisation: une partie de ces échanges peuvent être gérés par un chatbot.

L'irruption des technologies vocales constitue un autre sujet phare du moment. Ainsi, les callbots, outils permettant d'automatiser l'amorce ou la conclusion d'une conversation, aident le conseiller à se concentrer sur la partie à valeur ajoutée de l'échange. Webhelp (septième outsourceur dans le monde, présent dans 36 pays via 140 sites, avec 50000 collaborateurs), par le biais de sa solution propriétaire Telecats, a mis en place des solutions de callbots remplaçant les serveurs vocaux interactifs traditionnels. L'outil demande au client la raison de son appel sans que ce dernier ait à valider des choix en tapant un numéro ou à la voix. Cette demande est analysée par un algorithme fondé sur l'intelligence artificielle, lequel apporte une réponse automatisée (par exemple un suivi de commande) ou le transfère vers le conseiller disponible le plus adapté.

De même, les technologies de speech analytics contribuent à soulager les collaborateurs afin de les recentrer sur la dimension émotionnelle de l'échange. Ainsi, la solution signale en temps réel au conseiller que le discours du client comporte un point qui doit attirer son attention. Grâce à cette aide, celui-ci adapte sa posture immédiatement. Le "self augmented agent", développé par Webhelp et Allo Media, participe de cette logique collaborative entre l'homme et la machine. L'automatisation des tâches à faible valeur ajoutée varie de manière considérable: "Elle atteint au moins 20% du volume de contacts pour certains comptes lorsque l'expérience est bien pensée, et peut monter encore plus haut pour certaines demandes ou industries entraînant des réponses très répétitives", explique Geoffrey Boulakia.

L'intérêt pour l'assistance croît également sur le volet linguistique. Plusieurs acteurs travaillent sur des scénarios à partir d'outils existants ou des modules de traduction créés en interne. Ainsi, Webhelp a lancé cette année la plateforme de traduction simultanée Polyglot: elle prend en charge les projets multilingues et combine les moteurs de traduction du marché à des fonctionnalités de gestion des flux et de la qualité, ainsi qu'une fonction de reporting. "Cette technologie peut faire économiser jusqu'à 40% des coûts opérationnels", affirme Vincent Bernard, président de Webhelp France. Il suffit de copier/coller un message à partir du compte client dans une langue étrangère dans le logiciel, puis de composer une réponse dans sa propre langue. La réponse composée est traduite dans la langue du client et transférée pour un contrôle final à un expert en langues, avant de lui être envoyée.

Hors ces grandes directions, une série d'innovations technologiques liées aux ressources humaines et à la gestion des appels sortants voit le jour. Intelcia a ainsi développé une application, Swap, qui permet aux conseillers d'échanger leur planning avec un tiers en cas d'empêchement, tandis que VIPP, spécialisé sur les contacts sortants (63% de son activité), travaille en interne sur un projet baptisé "Dispo", permettant d'améliorer le taux de joignabilité des prospects. "Il s'agit d'un produit exclusif, développé en marge des éditeurs de dialers, par nos propres équipes de R&D", se félicite Charles-Emmanuel Berc, dirigeant de VIPP Interstis.

Faut-il incuber pour innover?

Cette course à l'armement technologique amène les leaders du secteur à créer des pôles dédiés à l'innovation, à nouer des partenariats avec des start-up spécialisées ou à bâtir des incubateurs. Ainsi en va-t-il du pôle Technology Enablement de Webhelp ou de VIPP Data, dédié au traitement des données. "En 2018, 53%⁽¹⁾ des grandes entreprises françaises ont lancé leur incubateur, nuance Vincent Bernard, mais seuls quelques rares projets persistent." Le groupe possède un accélérateur de start-up, the Nest by Webhelp, spécialisé dans le mécénat de compétences, mais ne fournit ni fonds ni locaux, à la différence des incubateurs. La structure rassemble une dizaine de jeunes pousses.

Le modèle de l'incubateur comme source d'innovation est toutefois questionné. Ainsi, pour Emmannuel Richard, il faut distinguer le travail d'image des besoins internes: "Ces pôles sont dans une logique de repérage et de test de certaines technologies, afin de valider leur performance économique. Ce sont moins des structures créatives que des personnes qui travaillent à opérationnaliser des innovations technologiques poussées par le marché. Cela permet aux acteurs de diffuser l'image d'une structure innovante. Leur image, forte, fait que les start-up éditrices ont aussi intérêt à être promues par ce biais." Les solutions développées en interne sont, à l'inverse, plus spécifiques, dédiées à la gestion des contacts ou à la mesure de la satisfaction, selon l'expert. Il s'agit alors de rentabiliser, via une filiale ou un service dédié, un investissement réalisé par le groupe pour ses propres besoins en la proposant sur le marché. C'est le cas des chatbots de recrutement développés via Messenger, qui permettent notamment de déposer une candidature vidéo, ou WhatsApp.

Passer d'une gestion des contacts à une verticale métier

Plus largement, le business model entier des outsourceurs bascule. Le renouvellement vient en premier lieu de l'essor des services intégrés. En effet, la valorisation de leur activité passe notamment par la veille technologique et business pour le compte de leurs clients. L'acteur VIPP Interstis (qui est largement implanté en Afrique, avec deux ouvertures prochaines en Afrique de l'est et une en Afrique de l'ouest), a ainsi monté une cellule de veille composée de collaborateurs chargés d'identifier puis de tester les applications répondant à des demandes de clients.

De même, le groupe Majorel a décidé d'innover dans la connaissance client et la valorisation des données pour une société de télécommunication espagnole cliente: "Un telco espagnol nous a donné accès à sa base de données clients afin que nous développions des stratégies d'évitement d'appel en cas d'indisponibilité de son réseau Internet, explique Dominique Decaestecker, COO de Majorel. Ainsi, l'envoi de manière proactive d'un simple SMS à la base des clients lorsqu'un problème de routeur survient sur une zone géographique a généré une baisse de 10% des appels liés à un problème de connexion. L'analyse des root causes concernant les problématiques techniques nous a également permis de réduire de 30% les interventions physiques à tort, extrêmement coûteuses, soit plus de deux millions d'euros d'économies par an."

L'élargissement des services peut aller jusqu'à la veille concurrentielle. C'est l'objet de la CX Machine, un outil développé par Gobeyond Partners (entité de conseil du groupe Webhelp): il permet de comparer l'expérience client des marques clientes de Webhelp avec environ 160 autres grandes marques opérant en France. Cet outil évalue aussi le niveau de performance de la marque par rapport à ses pairs et aux meilleurs acteurs du marché, sur la base de données collectées et agrégées de façon similaire.

Au-delà des services de veille ou de conseil, certains outsourceurs décident de se professionnaliser sur leurs "verticales": en d'autres termes, sous-traiter des pans de l'activité de leurs clients plus larges que la relation client. "Les outsourceurs ne se contentent plus de traiter les appels mais gèrent des processus entiers, décrypte Emmanuel Richard. Traiter le contact ne suffit plus pour prouver sa valeur." Pour ce faire, les centres de contact développent leurs activités de back office. "Il est nécessaire que le prestataire ait déjà fait ses preuves auprès de son client sur des actions simples et se soit montré force de proposition", précise l'expert.

Le groupe Majorel propose ainsi une activité de gestion des sinistres pour les assurances, un secteur où la force du réseau de distribution décroît au profit de la vente directe. Par conséquent, il a fallu refondre la chaîne de recrutement, de formation et d'encadrement pour les équipes dédiées, dont la fonction déborde les attributions classiques d'un téléconseiller et comporte une forte dimension juridique et technique. "Dans le secteur de l'assurance, nous mettons en oeuvre des solutions automatisées d'analyse d'un dossier de gestion de sinistre afin de limiter les erreurs de remboursement, les remboursements à tort et ainsi améliorer le ratio de sinistralité (et donc la rentabilité du client)", indique Dominique Decaestecker.

Ces nouvelles fonctions dans la banque, l'assurance, et la plus grande polyvalence des conseillers devraient, très logiquement, aboutir à l'apparition de nouveaux métiers dans le secteur de l'outsourcing. Or, si c'est bien le cas pour les nouvelles entités de conseil, par exemple, la création de nouvelles fonctions demeure beaucoup plus limitée au sein des centres de contacts. "Les outsourceurs conservent une logique de management de grande population, souligne Emmanuel Richard. Leur modèle économique reste très exigeant. Ils prêtent donc toujours attention à ne pas démultiplier les fonctions support. Leur approche est orientée vers l'efficacité opérationnelle et vise à éviter de créer des fonctions liées à des coûts non amortissables."

Apparaît donc la notion de "champion": sur une thématique donnée, l'outsourceur propose à des collaborateurs motivés de promouvoir une thématique auprès de leurs collègues, afin de capitaliser sur leurs échanges quotidiens. Il existe également des programmes d'amélioration continue dans lesquels sont invités des conseillers et des encadrants pour partager leurs ressentis "de terrain". "Le concept de champions et de contributeurs à des chantiers d'amélioration permet de détacher ponctuellement des collaborateurs dont la première mission est de traiter les contacts, insiste Emmanuel Richard. Nous ne verrons pas fleurir de nouvelles fonctions à temps complet, hormis dans les équipes dédiées au business development." Ainsi, un directeur de compte devient customer success manager et a pour mission de développer la valeur auprès du client. En dépit d'une volonté d'innovation largement partagée, un retour constant à la performance économique du modèle s'opère en raison de la forte compétitivité du secteur.

Pourtant, à la question "Quel centre de contact en 2025?", les outsourceurs et les experts s'accordent à prédire des équipes d'assistants augmentés, loin des craintes d'automatisation massive par recherche d'économie. La vision la plus inventive revient à TSC, agence digitale du groupe Sitel: "J'imagine ce centre encore en France, confie Geoffrey Boulakia. Le conseiller porterait un casque de réalité virtuelle et verrait la même chose que son client, que ce dernier soit dans un magasin, chez lui, dans la rue, ou n'importe où... Un conseiller physique recréé grâce à la digitalisation, en quelque sorte. Le conseiller aurait les mains libres, tout passerait par la voix." Utopie ou futur proche, l'avenir le dira...

(1) Source: étude David et Goliath, 2018.