[Tribune] 7 raisons pour indiquer que les vendeurs sont "en formation" sur leur badge

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[Tribune] 7 raisons pour indiquer que les vendeurs sont 'en formation' sur leur badge

Si le badge "en formation" ne doit pas devenir un "bouclier à bêtises", il modifie favorablement la perception des clients et les invite à s'impliquer dans la formation des collaborateurs concernés.

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Le personnel en contact nouvellement recruté par une enseigne doit-il porter un badge faisant apparaître la mention "en formation"? S'interroger sur la pertinence de ce signal est légitime, car un tel artefact peut potentiellement avoir des répercussions négatives. Au-delà du fait que certains collaborateurs se sentiront parfois dévalorisés, les clients peuvent surtout se montrer méfiants vis-à-vis d'eux et choisir de les éviter durant leurs parcours en magasin (ex.: peur d'un mauvais conseil ou de perdre du temps). Indiquer que les vendeurs sont en formation, via l'utilisation d'un badge, présente néanmoins bien plus d'avantages que d'inconvénients, notamment en situation d'échec de service, entendu ici comme une insatisfaction du client au regard de ses attentes initiales quant à la prestation de service.

Le client sera plus tolérant en cas d'erreur

Le badge modifie la posture des clients, qui se montrent plus indulgents vis-à-vis du personnel en formation, qui peut hésiter, tâtonner, voire se tromper. Ils font généralement preuve d'empathie, en se rappelant qu'ils ont, eux-mêmes, débuté un jour et commis d'inévitables erreurs, dont ils ont su tirer les enseignements par la suite. Savoir que le conseiller manque d'expérience rend donc les clients beaucoup moins exigeants (ex.: tolérer un service plus lent qu'à l'accoutumée).

Le client aura le sentiment qu'il aide le vendeur à se former

En s'adressant aux collaborateurs en formation (au lieu de les éviter délibérément), certains clients font le choix de les aider à apprendre leur métier. L'échange collaborateur-client est alors perçu, en quelque sorte, comme une action de formation en situation de travail, où le client joue un rôle pivot. Il contribue, de ce fait, à la bonne intégration du conseiller au sein de l'enseigne.

Le conflit avec le client sera désamorcé

L'asymétrie d'information entre le client et le conseiller quant au niveau d'expérience de ce dernier est une source potentielle de tension en cas d'incident. En favorisant une certaine transparence, le badge permet ainsi de protéger les collaborateurs fautifs vis-à-vis des clients insatisfaits de la prestation de service. Lorsqu'un manager intervient pour récupérer la situation, les clients font d'ailleurs preuve parfois de compassion, en demandant explicitement au supérieur hiérarchique de ne pas sanctionner le conseiller.

L'effet de halo négatif sur l'enseigne sera évité

Un échec de service isolé peut donner au client le sentiment que l'enseigne -voire la marque- est défaillante. La présence d'un badge permet alors de modifier la perception du client en un sens beaucoup plus favorable, en contingentant l'erreur. En d'autres termes, celui-ci comprendra que le problème rencontré ne reflète pas un défaut de compétences généralisé au sein de l'enseigne, mais simplement un manque d'expérience temporaire de son interlocuteur.

Le vendeur sera plus serein vis-à-vis du client

Le badge permet aux conseillers de se sentir beaucoup plus à l'aise dans leur relation commerciale. Libérés d'un poids sur le plan psychologique, ils seront moins sur la défensive et iront plus facilement à la rencontre des clients, sans craindre de se tromper. En d'autres termes, les collaborateurs seront moins centrés sur leur intérêt personnel (se protéger à tout prix en évitant tout risque d'erreur) et davantage sur celui du client à satisfaire.

Le vendeur n'éprouvera pas le besoin de se justifier auprès du client

La pratique montre que, même en l'absence de badge, les collaborateurs en phase de formation s'empressent de justifier leurs ratés auprès des clients, en se retranchant derrière l'argument d'une arrivée récente au sein de l'enseigne. Involontairement, cette dernière laisse alors à ses clients l'image d'une politique RH fragilisant le personnel en contact en refusant de mettre en place un système de badges.

La présence du badge n'exclut pas une logique d'entraide entre vendeurs

La priorité n°1 de l'enseigne doit rester l'excellence du service. Au-delà du fait que le badge ne doit évidemment pas être un "bouclier à bêtises" pour les collaborateurs, il convient de constituer des équipes de travail équilibrées, au sein desquelles des conseillers confirmés pourront venir en aide au collègue débutant afin de préserver la fluidité de l'expérience client. En particulier, les échecs de service doivent pouvoir être récupérés rapidement et efficacement.

Pour conclure, il est important de rappeler l'importance de la formation des collaborateurs afin de limiter les risques d'erreurs une fois qu'ils sont en front office. Il serait toutefois naïf de penser qu'un collaborateur débutant ne commettra pas d'erreurs parce qu'il a été bien formé. En effet, l'expérience s'acquiert, avant tout, sur le terrain, en situation d'interaction avec les clients. Dès lors, autant assumer cette réalité empirique de bon sens, en équipant les conseillers d'un badge, qui leur permettra d'être plus sereins -et donc plus efficaces- dans leur relation avec les clients. Le manager du point de vente devra alors donner du sens à cette initiative pour que les conseillers concernés ne se sentent pas stigmatisés. Il n'est jamais inutile de rappeler, à cet égard, que la qualité de la relation entre une enseigne et ses clients est égale à la qualité de la relation de cette enseigne avec ses propres collaborateurs.

Les auteurs

Michaël Flacandji est maître de conférences en marketing à l'IAE Bordeaux depuis septembre 2016. Il est également trésorier de l'association Etienne Thil et membre de l'Observatoire de la fidélité et de la fidélisation clientèle. Ses travaux de recherche s'intéressent principalement à l'expérience client et à son influence sur la relation à l'enseigne.

Julien Cusin est professeur des universités en management stratégique à l'IAE de Bordeaux. Il est directeur adjoint de l'Irgo, l'unité de recherche en sciences de gestion de l'Université de Bordeaux, et responsable de l'axe RSE. Ses travaux de recherche portent principalement sur le management individuel et organisationnel des erreurs et des échecs.

Méthodologie

Cette tribune a été réalisée à partir d'une recherche en cours, financée par la chaire "Expérience client" de l'EM Strasbourg, au cours de laquelle 22 professionnels du marketing et de la gestion des ressources humaines, ainsi que 18 clients, ont été interrogés.


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Julien Cusin et Michaël Flacandji (IAE Bordeaux - Irgo)

Martine Fuxa,<br/>rédactrice en chef Martine Fuxa,
rédactrice en chef

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