Jean-François Guillot Président de Teleperformance France

@ Marc Bertrand

Dans quel contexte s'inscrit le regroupement des activités France de Teleperformance?

Depuis le début de l'année 2008, le groupe est devenu numéro un mondial de la relation client à distance. Cette place s'accompagne d'une nouvelle ambition: mener une démarche d'innovation permanente afin d'accroître les standards de performance pour nos clients et leurs propres clients, nos collaborateurs, nos actionnaires et l'environnement dans lequel nous évoluons. Ce qui signifie que notre groupe entend participer activement à la transformation du marché et faire de l'activité de centre de contacts un véritable canal de création de valeur.

Nous sommes en contact permanent avec les consommateurs, soit plus de 600 000 chaque jour en France. Ces derniers consomment des produits et services de plus en plus complexes et le besoin d'information autour de ces solutions s'est considérablement élargi. Plus que jamais, notre métier doit être celui de facilitateur pour permettre à chaque consommateur d'accéder à l'information qui mettra en avant les bénéfices et les fonctionnalités des solutions de nos clients. Il s'agit là d'une dimension fondamentale de nos métiers.

Quels sont les objectifs de cette nouvelle enseigne unique?

Nous visons deux grands objectifs: l'excellence opérationnelle et la satisfaction du consommateur. Nous voulons toujours mieux servir le consommateur, offrir à nos clients la palette la plus large de services, de façon complètement homogène, et proposer à nos collaborateurs des logiques de développement facilitées et encore plus grandes.

Quel type d'offre allez-vous proposer?

Auparavant, nous avions des filiales métiers, régionales... Aujourd'hui, nous disposons d'un ensemble unifié concentrant l'ensemble de nos savoir-faire: télévente, service clients, recouvrement de créances, help desk, assistance technique, information juridique, information actionnaires, information plus pointue, du type Danone Conseil... Et ce, sur tous les médias (front-office, back-office, automatisation), pour tout type d'organisation et de localisation (France, off-shore, home-shoring) et tout type de partenariat (out-sourcing, facilities management, externalisation de centres internes). Nous pouvons donc proposer à nos clients une prise en charge globale de leur stratégie de relation client, avec toutes les solutions possibles et, pour chacun, celle qui lui correspond le mieux. En outre, certains de nos grands clients, qui étaient présents dans plusieurs entités, vont désormais avoir une organisation unique à leurs côtés.

Et avec quels moyens?

@ Marc Bertrand

Le tout est réalisé à travers un dispositif unique de production, de 33 centres de contacts, avec des standards de production homogènes et les meilleurs standards qualité du groupe, puisque nous profitons des expériences acquises dans 46 pays. Par ailleurs, à la fin 2009, Teleperformance France sera totalement certifié NF Service Centre de relation client; 18 de nos centres l'étant d'ores et déjà. La centralisation et le renforcement de nos activités de R&D vont également nous permettre de proposer des solutions innovantes à nos clients et prospects qui leur seront présentées de façon lisible. Nous avions, jusqu'à présent, développé des savoir-faire spécifiques pour quelques clients. Maintenant, ils peuvent l'être pour tous.

Par exemple?

Teleperformance est le premier courtier d'assurances par téléphone en France. Cette activité, pour laquelle nous sommes agréés, réunit plus de 1 500 personnes, représente 10 à 15% de notre chiffre d'affaires et est actuellement très pratiquée dans le Sud-Ouest et le Nord. Dès 2009, nous pourrons déployer ce savoir-faire sur toutes les zones géographiques. Nous avons mis au point des méthodes de vente innovantes, développées avec des compagnies d'assurances, des solutions de vente et de paiement totalement dématérialisées et sécurisées... Ces modèles peuvent tout à fait être déclinés sur d'autres secteurs. De même, grâce à notre ancienne filiale d'assistance technique (TechCity Solutions), nous disposons d'une expertise unique en matière de self care ou de création de guides d'utilisation à partir de l'analyse des contacts avec les consommateurs. Cette connaissance pourrait également être déclinée sur d'autres secteurs d'activité.

Quelles sont les sociétés concernées par le regroupement?

Cette réorganisation concerne la fusion de l'ex-Teleperformance France, des filiales régionales (Midi-Aquitaine, Nord et Rhône-Alpes), de Cashperformance, Comunicator, Infomobile et TechCity Solutions France. Seules Synerfil, spécialisée dans l'information juridique et actionnaires, et TPH Services Télécom, positionnée sur le marché des télécommunications, gardent leurs marques. Mais ces deux sociétés sont directement rattachées à Teleperformance France.

Comment s'articule le nouvel organigramme de l'entité unique?

Le nouvel organigramme mis en place comprend deux axes. Il s'organise avec, en transversal, une direction administrative et financière, une direction des ressources humaines, une direction des systèmes d'information et de la sécurité ainsi qu'une direction développement et méthodes. Celle-ci intègre la veille sur tous les aspects opérationnels, conduit la certification des activités et pilote les dimensions expertise et projet... L'organigramme s'articule aussi verticalement autour des directions commerciale et marketing, clients (grands comptes), opérations France, avec quatre nouvelles entités régionales (Nord-Champagne, Centre-Ouest, Centre-Est et Grand Sud), organisées par bassins d'emploi cohérents développant chacune toutes les expertises et, enfin, une direction des opérations off-shore. Dans le top management, nous comptons désormais plus de 100 managers qui ont une ancienneté comprise entre 12 et 25 ans.

Quelle est la raison d'être d'une dimension marketing?

Le marketing est au service de Teleperformance et de ses clients. Il comporte deux axes principaux. Le premier axe est le marketing produit, avec des chefs de produits chargés de formaliser l'expérience de Teleperformance France et du groupe sur toute la largeur de son offre et d'orchestrer la R&D par rapport à chaque ligne de produits. Le second axe consiste en la mise en place d'une unité de Business Intelligence, destinée à identifier en permanence les pratiques de nos clients, des consommateurs dans tous les secteurs. Nous allons investir massivement en 2009 sur ces deux dimensions.

Pourquoi insistez-vous autant sur la satisfaction du consommateur?

Nous sommes à un moment charnière pour nos métiers, avec une forte évolution, à la fois des produits et des besoins de consommateurs. Ces derniers reconnaissent la valeur d'utilité de la relation client et deviennent donc de plus en plus exigeants. Les satisfaire à distance est devenu fondamental et cette satisfaction fait de la relation client un élément véritablement stratégique et de différenciation sur les marchés.

Nous sortons d'un monde piloté par des indicateurs quantitatifs, de DMT..., pour aller vers des indicateurs-clés tels que la satisfaction client, le NPS (Net Promoter Score), le FCR (First Call Resolution), qui traduisent, d'un côté, l'excellence opérationnelle et, de l'autre, le bénéfice pour le consommateur.

Stratégiquement, il est essentiel de se positionner sur la satisfaction parce qu'elle est porteuse de croissance. Outre-Atlantique, les indicateurs d'excellence, tels que le NPS, font déjà partie de notre environnement. Certains choix de prestataires s'effectuent sur ce type de critères, qui génèrent donc de la croissance. Teleperformance s'est implanté tard aux Etats-Unis et si, aujourd'hui, Teleperformance USA fait partie des cinq premiers outsourceurs, c'est parce qu'il a pris en compte leur importance.

Socialement, quelles sont les implications de ce regroupement? A-t-il des conséquences sur l'emploi?

Il s'agit d'un regroupement qui ne porte pas conséquence sur l'emploi. Dans les années passées, nous avons déjà effectué des rapprochements (Pronytel, Infomobile, au niveau régional...). A chaque fois, l'opération a été porteuse d'emploi et de croissance. Aujourd'hui, c'est exactement la même chose, mais en plus grand. Pour ce faire, nous avons consulté les partenaires sociaux et fait participer très tôt les managers. Il y a eu une forte adhésion autour de ce projet, parce qu'il concerne tout le monde et que la cohérence de l'organisation a été reconnue.

Au niveau du management des hommes, quelles vont en être les conséquences?

Nous avons une communauté de 12 500 salariés. Cette organisation va permettre une ouverture sur toutes les expertises et offrir davantage de possibilités d'évolution au sein d'un même groupe, et non plus au sein de sociétés différentes avec des métiers différents. Le coeur de ce dispositif se situe au sein de Teleperformance Académie, un programme transversal dédié à la recherche de candidats en adéquation avec nos besoins et à la montée en compétences de nos conseillers et encadrants. Les bénéfices de cette organisation sont une garantie de qualité des profils affectés aux programmes de nos clients, une réactivité du recrutement et de la formation pour assurer les montées en charge, le professionnalisme de la gestion des cycles ressources humaines, qui est un levier essentiel de fidélisation. Nous allons également mettre en place des programmes de formation plus forts, totalement adaptés aux besoins des nouvelles entités. Cette volonté d'excellence dans le management des hommes est accompagnée depuis la fin 2008 d'une mesure associée: une étude mondiale de satisfaction menée auprès de 60 000 collaborateurs. L'objectif est d'établir un point 0 de leurs attentes et de leur satisfaction, de comprendre les ressorts de leur implication, de leur professionnalisme et de leur fidélité, et de mettre en place des benchmarks et des plans d'action. Une nouvelle mesure sera effectuée cette année.

Comment intégrez-vous les ressources humaines dans vos nouveaux objectifs?

L'excellence opérationnelle et la satisfaction client doivent nous permettre d'effectuer une évolution déterminante dans le management des hommes. C'est une dynamique totalement vertueuse. Un collaborateur conscient de l'intérêt de sa fonction travaille à la satisfaction de son contact; ce qui renforce l'attachement à la marque et, par conséquent, est bénéfique pour nos clients. Générer de l'utilité à chaque contact entre un conseiller et un consommateur est notre raison d'être. C'est pourquoi je suis peiné lorsque je vois l'image de notre secteur à l'extérieur. Alors que l'on y fait des choses formidables.

L'activité de service clients est porteuse d'emplois et de valeurs managériales. Elle donne aussi un accès au marché du travail à des personnes en difficulté; c'est un métier de la diversité. Avec un environnement de travail qui pourrait être envié. Cette nouvelle organisation a également pour objectif de faire évoluer l'image de notre métier, pour qu'elle soit plus conforme à la réalité. C'est une des responsabilités du leader que de faire évoluer cette image. Mais elle évoluera également lorsque les donneurs d'ordres mettront en avant l'expertise de leurs partenaires.

Mais les clients font toujours subir à leurs prestataires une pression certaine sur les coûts...

En 2000, l'activité a connu un ralentissement et l'on a assisté à des phénomènes de dumping, à une baisse des prix qui a été préjudiciable à tout le monde. Désormais, le devenir de nos métiers passe par une augmentation du prix de l'unité d'oeuvre, combinée à la réduction du coût global de la relation client, par des dispositifs optimisés, un service délivré en un seul appel... C'est clé. Les grands donneurs d'ordres ont compris cela. Et, là aussi, nous sommes conscients de notre responsabilité en tant que numéro un.