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FDJ enrichit l'expérience du jeu physique grâce au digital

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FDJ enrichit l'expérience du jeu physique grâce au digital

Pour garder le lien avec ses clients en 2020, FDJ a hybridé les mécaniques de certains jeux et diversifié ses propositions. Le digital et l'omnicanal sont plus que jamais à l'agenda du groupe, explique Cécile Lagé, dga, en charge de la loterie, des clients et du divertissement.

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Comment le Groupe FDJ a-t-il traversé la crise sanitaire?

Nous venons de vivre une année assez inédite qui nous a amenés à réfléchir à l'évolution de nos offres, à contribuer à la solidarité nationale avec 2,7 millions de dons en faveur des soignants, de la recherche et des personnes vulnérables, et soutenir notre réseau de détaillants. À partir de la mi-mars 2020 et pendant deux mois, les Français ont continué de se tourner vers nos jeux mais nous avons perdu la moitié de nos mises du fait la baisse de fréquentation des points de vente restés ouverts et de l'offre de paris sportifs réduite par l'annulation des compétitions sportives. Nous avions pris le parti de suspendre provisoirement notre jeu Amigo dont la pratique implique un stationnement en point de vente. En 2020, le digital a connu une forte accélération passant de 5 à 10% des mises. Beaucoup de nouveaux joueurs sont venus sur le digital. Sur la base des profils, nous constatons que beaucoup de joueurs de point de vente s'y sont inscrits pour pouvoir continuer à jouer.

À quelle vitesse est repartie l'activité?

Certains jeux ont prouvé leur résilience comme le Loto et Euromillions. Les paris sportifs ont redémarré en même temps que les compétitions et ont d'ailleurs plutôt bien résisté lors du deuxième confinement. Dès le mois de mai, les joueurs de point de vente qui s'étaient inscrits sur le digital ont repris leurs habitudes, tout en gardant la possibilité de jouer sur internet, ce qui valide cette stratégie omnicanale. Dans notre activité, le point de vente physique est essentiel et nous avons une vraie relation partenariale avec les 30000 bars-tabac-presse qui distribuent nos produits. Le digital constitue donc un service complémentaire en soutien de notre activité.

Quelles évolutions ont déjà été engagées pour créer des "parcours de valeur"?

Des jeux ont été adaptés dans une logique omnicanale. Amigo a évolué pour que les prises de jeu continuent à se faire sur le point de vente, mais les résultats du tirage sont consultables sur mobile pour éviter aux joueurs de stationner devant l'écran du point de vente. Nous avons également lancé des tickets de grattage "phygitaux", qui permettent à nos clients de bénéficier, s'ils le souhaitent, d'une expérience de jeu prolongée sur le digital. Un QR Code en point de vente permet désormais d'accéder à une grille de jeu qui se valide sur mobile. Ces jeux connaissent un franc succès et sont un vrai créneau pour créer un parcours mixte, sur lequel le digital vient enrichir l'expérience en point de vente.

Quelle place accordez-vous à l'innovation?

L'innovation et le digital permettent d'entretenir l'attrait de nos offres auprès des nouveaux clients et de mettre en place des propositions attractives pour les 18-34 ans. Le groupe a créé un département dédié à l'Open Innovation pour ouvrir l'entreprise à de nouvelles tendances, et identifier les solutions innovantes chez nos partenaires afin de les expérimenter et les industrialiser. FDJ soutient de nombreux projets dont le D3, premier incubateur français dédié à l'expérience client omnicanale, hébergé au sein de notre siège social.

Comment la direction clients s'est-elle adaptée?

Avec la forte accélération du numérique pendant le confinement, nous avons été rapidement confrontés à un grand nombre de dossiers d'inscription à traiter, ce qui constitue un vrai sujet d'expérience client. Pour ouvrir un compte joueur et accéder aux offres de jeu en ligne, les clients doivent fournir des justificatifs administratifs habituellement traités par des prestataires. Pour faire face à la demande dans le contexte sanitaire, nous avons fait appel au volontariat au sein du groupe pour pallier les problèmes rencontrés chez les prestataires et pouvoir traiter rapidement ces dossiers. Nous avons aussi multiplié les contacts avec le réseau de distribution. Au-delà de la suspension d'Amigo, nous avons prolongé la durée de validité des reçus de jeu afin d'éviter aux gagnants de se déplacer, et nous avons multiplié les messages de prévention afin de rappeler à nos joueurs que le jeu ne peut être qu'un achat de complément.

Certaines pratiques vont-elles devenir pérennes?

Cette période nous a prouvé que l'agilité était primordiale dans l'organisation d'une entreprise. De petites équipes sont couramment créées pour concevoir et développer de nouveaux jeux ou de nouvelles applications mobiles. À l'avenir, nous pourrions privilégier ces méthodes pour plus de réactivité dans la mise en oeuvre de plans d'action de communication ou de ciblage client.

Une grande partie de vos clients joue de manière anonyme. Que mettez-vous en oeuvre pour les connaître?

Nos clients jouent pour l'essentiel en point de vente de manière anonyme. Nous n'avons donc pas de données nominatives, mais néanmoins une série d'études mensuelles avec des données déclaratives qui nous guident et nous permettent d'appréhender notre clientèle. Dans des périodes comme celle que nous traversons, si nous avions le moyen d'entrer en relation avec chacun de nos clients, leur signaler les jeux qui fonctionnent et les points de vente ouverts, ce serait forcément beaucoup plus efficace. C'est quelque chose que nous allons essayer de développer mais le sujet est complexe car l'anonymat fait aussi partie de l'expérience en point de vente. Certains joueurs sont ouverts à nous donner leur identité, généralement en contrepartie de service que nous pouvons leur apporter. D'autres préfèrent garder l'anonymat. Le rapport au jeu est aussi quelque chose d'assez intime et l'anonymat participe de cette dimension.

Cette année atypique, qui suit de quelques mois la privatisation du groupe en novembre 2019, a-t-elle remis en cause la stratégie à moyen terme?

La stratégie à horizon 2025 a été construite dans l'optique d'une entreprise privatisée. L'année 2020 a souligné que les dimensions sur lesquelles nous avions déjà fait le choix d'accélérer étaient les bonnes, en particulier sur la digitalisation et l'offre omnicanale.

Dans la stratégie de développement, quel est le rôle des "Acceleration business units" (ABU)?

Trois ABU ont été créées à côté de nos Business Units plus traditionnelles, qui regroupent les activités de loterie et de paris sportifs. L'une est dédiée au développement de jeux de divertissement qui ne relèvent pas de la réglementation des jeux d'argent actuels. Celle sur l'international vise à étendre notre savoir-faire hors de France en BtoB ou en BtoC. La troisième est plus récente et regroupe nos activités "paiement et services", notamment les paiements de proximité mis en place avec la Confédération des buralistes au bénéfice de la Direction générale des Finances Publiques. Ce partenariat capitalise sur le réseau de points de vente, la qualité de service et le savoir-faire transactionnel de FDJ. Plus de 360 000 transactions autour des factures des services publics locaux ont déjà été effectuées. En janvier 2021, nous avons annoncé une nouvelle offre pour les paiements des factures des énergéticiens ou des bailleurs sociaux. Cette logique de développement est assez naturelle car nous disposons du système d'information pour étendre un service qui augmente la satisfaction des clients et soutient le réseau de distribution.

Comment se traduit l'engagement de FDJ pour un jeu responsable et dans la RSE?

Notre politique de jeu responsable, reconnue comme l'une des plus avancées en Europe, s'envisage dès la conception de nos jeux et jusqu'à leur promotion. Notre modèle "extensif" s'appuie sur un grand nombre de joueurs et de petites mises. Nous veillons toujours à apporter une offre de jeu qui reste dans une pratique récréative. Depuis 2019, 10 % de notre budget d'achat d'espace télé est consacré au jeu responsable. Cette responsabilité était déjà dans l'esprit de la loterie nationale, née en 1933 pour venir en aide aux "gueules cassées" de la Première Guerre mondiale, et dont nous sommes issus. Nous continuons à soutenir différentes causes comme la Mission Patrimoine qui en est à sa quatrième année. La RSE irrigue tous les domaines de l'entreprise. Cette dimension solidaire est désormais inscrite en préambule des statuts de l'entreprise à travers notre raison d'être: "Le jeu est notre métier, la contribution à la société notre moteur et la responsabilité notre exigence."

Chiffres-clés

23 millions de clients

16 Md€ de mises en 2020 (-7 % sur un an), dont plus de 1,5 Md€ sur le digital (+ 40 %)

30 000 bars-tabacs-presse distribuent

les jeux d'argent et de hasard (monopole)

25 000 points de vente pour les paris sportifs (marché concurrentiel)

Le service client compte 25 personnes et une centaine de conseillers en externe

Dates-clés

1933 : Création de la Loterie nationale pour venir en aide aux blessés de la Première Guerre mondiale

1976 : Lancement du Loto

1991 : France Loto devient La Française des Jeux Lancement du Millionnaire, premier jeu à gratter associé à une émission

de télé

2004 : Création d'EuroMillions avec 8 autres pays européens

2009 : Lancement de la marque FDJ

Son parcours

Diplômée de l'École Centrale Paris et de l'Essec, Cécile Lagé a commencé sa carrière en 1990 au sein du Groupe Danone, où elle a occupé successivement les fonctions de directrice du développement commercial, directrice de la force de vente, puis directrice marketing. Elle a rejoint le Groupe FDJ en 2010 à cette même fonction, avant d'être nommée directrice Digitale et Innovation en 2014, puis Chief Digital Officer du groupe et membre du Comité exécutif l'année suivante. Entre 2016 et 2018, elle a occupé le poste de directrice de l'expérience clients de l'activité loterie. Depuis janvier 2019, elle est directrice générale adjointe, en charge de la loterie, des clients et du divertissement.


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