Témoignage Chronopost : « Le seul moyen de calculer la rentabilité du service serait de le fermer. »

La rentabilité d'un centre d'appels interne n'est pas facile à estimer. Surtout quand le centre fait de l'information avant-vente et que la vente elle-même se passe ailleurs. C'est le cas de Chronopost qui vient d'ouvrir son troisième centre de service clients. Dans la diffusion des informations pour les petits et moyens comptes, tout comme dans l'avant-vente pour le grand public, le rôle de ces centres est évident. Comment le quantifier ? Jean-Louis Carrasco, directeur des services clients chez Chronopost, n'a pas encore trouvé de réponse : « Les responsables des services à destination du grand public me disent que depuis 1996 ils ont augmenté les ventes. Je leur réponds que depuis 1996 nous avons un service clientèle. La courbe des ventes a augmenté de façon synchrone avec le développement de ce service. Quelle est sa part effective dans cette hausse ? Il n'y aurait qu'un moyen de le savoir, fermer le service clients et en attendre les effets. » Le métier de messagerie express, c'est le transport non seulement de colis, mais aussi de l'information. Chez Chronopost, le suivi des colis se fait aujourd'hui sur le Minitel, sur le Web et sur les centres d'appels. L'entreprise a mis en place un système de reconnaissance vocale pour restituer au client l'historique de son colis - il a été livré à telle heure, à telle personne. « Nous constatons une croissance annuelle de 40 à 45 % en nombre d'appels, pour une croissance des activités de transport de 12 % sur la même période, poursuit Jean-Louis Carrasco. Cependant nous sommes considérés comme une ligne de coûts, sans profits directs. Alors la rentabilité passe par la fidélisation. Dans notre métier à forte concurrence, au moindre ratage, le client s'en va chez un autre transporteur. Pour fidéliser et garder les mécontents, nous avons instauré un système de remboursement en ligne des livraisons hors délai garanti. Pas besoin d'envoyer des lettres recommandées, vous appelez le centre et si l'opérateur constate que le délai indiqué par le système informatique a effectivement été dépassé, le coût de l'envoi est immédiatement remboursé. Il suffirait d'arrêter ce système pour voir le taux de "mortalité" des clients. »

COÛT DU CENTRE D'APPELS DE CHRONOPOST : 2,4 % DU CHIFFRE D'AFFAIRES

Depuis un an et demi ces centres programment aussi les enlèvements des colis sur demande au niveau national. Le client n'est plus obligé d'appeler les quarante dépôts un par un pour organiser ses envois. Et avec la programmation des enlèvements sur le centre d'appels, nous avons multiplié les ventes de ces services par trois. Le coût du service clients est égal à 2,4 % du chiffre d'affaires de Chronopost. Combien rapporte-t-il ? Même pour un service intégré dans l'entreprise, il est difficile de suivre le taux de transformation d'une information commerciale en une vente, surtout quand il s'agit du grand public. Et d'une entreprise de taille nationale. « Nous voudrions bien instaurer un système de bons de réduction pour suivre un peu mieux l'évolution de la clientèle, témoigne Jean-Louis Carrasco. Mais imaginez, il faut équiper 14 000 bureaux de poste pour la réception de ces bons, former 65 000 guichetiers... Pourtant, tout le monde chez Chronopost sait aujourd'hui par expérience qu'on ne peut pas se passer de nous. Il y a quelque temps, nous avons subi une "congélation" des effectifs qui n'augmentaient plus à la même vitesse que le nombre d'appels. Au bout de quatre mois, les opérateurs du centre ne pouvaient plus suivre, les lignes étaient occupées à la longueur du temps. Alors les téléphones ont commencé à sonner chez les directeurs commerciaux, chez le PDG, partout. Les chargés d'affaires passaient une bonne partie de leur temps à répondre au téléphone au lieu de développer les ventes. »

DEUX BAROMÈTRES DE SATISFACTION

Aujourd'hui ce problème est dépassé. Le service client suit une courbe de croissance normale et augmente sa rentabilité interne par la mise en place d'un système d'information vers d'autres services. A la clé, un gain de productivité important que l'on peut désormais quantifier, comme l'explique Jean-Louis Carrasco : « Nous avons deux baromètres de satisfaction des clients. Le premier avec des appels mystères, porte sur la forme - comment accueille-t-on, etc. Le deuxième mesure les processus du SAV, son efficacité et sa rapidité. Le client peut pardonner une erreur, mais ne pardonnera jamais le retard dans la correction. L'information doit être véhiculée le plus vite possible, avec le moins de ressaisies possible entre les services. Nous voulons casser les processus manuels. L'impact de ce système d'information est dans le raccourcissement des délais de traitement et la réduction des coûts. Il permet surtout à Chronopost d'éponger la hausse des appels sans gonfler proportionnellement les effectifs. Par exemple, face à l'accroissement des appels de 40 %, les effectifs du service clients n'ont augmenté que de 25 % seulement. Le reste a été couvert par l'amélioration de la productivité. » De plus, le système d'information intégré a facilité l'amélioration de la qualité des services rendus par l'entreprise grâce aux rapports sur les causes principales du mécontentement fournis par le service clients.