Retour sur investissement : Mon centre d'appels est-il RENTABLE ?

La rentabilité passe généralement pour un critère économique objectif. Pourtant, dans les métiers du téléphone, ce critère prend une forme extrêmement floue. Il n'y a pas ici une vision unique de rentabilité, cette notion varie suivant le type de centre, le type de mission, la cible. Les moyens de l'apprécier varient en conséquence. Et les critères d'appréciations ne se prêtent pas à un simple jeu de notations. Par exemple, comment quantifier la qualité d'accueil en termes de chiffre d'affaires potentiel ? La réflexion sur l'ensemble des éléments de rentabilité d'un centre d'appels est relativement récente. Il n'y a pas longtemps, il était habituel de raisonner en termes de budget : définir une enveloppe, mettre les prestataires en compétition, choisir l'offre jugée meilleure par rapport au budget donné. Aujourd'hui, cela n'est plus suffisant. Le mode de gestion de la relation clients aidant, chaque centre doit être considéré comme un centre de profits. Reste à savoir comment estimer les avantages, de quelle façon les rapporter aux coûts engagés et surtout, comment augmenter ce ratio qui décrit la rentabilité d'un centre d'appels. Ce n'est pas une mince affaire ! « Nous avons un centre d'appels, combien nous coûte-t-il par appel ? C'est l'interrogation classique d'un dirigeant d'entreprise », observe Fabrice Pery-Kasza, directeur conseil chez Impiric. Cette problématique de rentabilité et d'autojustification est cruciale dans l'existence d'un centre d'appels. S'il n'y a pas de mesure de pertinence de fonctionnement, alors le centre génère des appels mais ne va pas plus loin. Et l'on se demande comment amortir les coûts fixes.

LE RATIO NOMBRE D'APPELS/ANNÉE DE PRODUCTION : UN MAUVAIS CALCUL

La solution passe par des études poussées de profitabilité : "le recrutement de ce client m'a coûté tant, il a appelé le centre d'appels et son appel m'a coûté tant ; en définitive, la progression de gestion de la relation clients m'a coûté tant - combien va-t-elle me rapporter ?" Les outils de mesure doivent refléter aussi bien le nombre d'inscriptions dans la base de données que la richesse des informations que l'on va mettre dedans. « La première approche consiste à prendre le coût du centre par an et le diviser par le nombre d'appels annuel, poursuit Fabrice Pery-Kasza. Le résultat est a priori intéressant, mais c'est un faux ami. Prenez l'exemple d'un centre de service consommateurs. Suivant cette logique, il sera automatiquement classé en centre de coûts. Mais on ne peut pas le supprimer sans perdre un grand nombre d'avantages. La bonne question serait plutôt de savoir ce que deviennent les appels, ce qui se passe quand un client a appelé. Puis-je suivre l'appelant en tant que client ou prospect ? Le prospect va peut-être devenir client, et le client va peut-être évoluer dans sa consommation ou bien devenir fidèle. Alors, une première unité de mesure de rentabilité vient du suivi du client. On peut mesurer la progression de sa fidélité avec des points de réduction et sa réactivité par rapport à des offres promotionnelles. » La deuxième unité de mesure, selon Fabrice Pery-Kasza, est celle de fidélité. Le centre de contacts devient un centre de ventes, il permet d'améliorer la consommation des appelants. Pour s'en rendre compte, il faut comparer leur consommation à celle d'une base témoin des personnes qui n'ont jamais appelé le centre.

FORMATION DES TÉLÉCONSEILLERS À LA VENTE ADDITIONNELLE

Suivant cette logique, la rentabilité peut être calculée de deux façons. A court terme : combien nous coûte le service consommateurs ? A long terme : quelle est la valeur ajoutée du centre d'appels dans la chaîne de gestion de la relation client ? Dans cette gestion, son coût n'est pas le plus important, surtout par rapport au coût des médias traditionnels comme la presse et la télé dans la consommation grand public. Pourtant, les directeurs marketing culpabilisent souvent les dirigeants de leurs centres d'appels, leur reprochant d'être un centre de coûts. Et en même temps, ils ne se donnent pas la peine d'envisager une formation des téléconseillers à la vente additionnelle ou à la navigation de portefeuille. De fait, peu d'entreprises le font. En l'absence d'une telle démarche, le centre d'appels reste confiné dans la gestion des réclamations et de l'information. Il reste dans le domaine des coûts car il n'y a pas de vente. Serge Gracieux, P-dg de Sama, spécialiste en gestion de la relation clients, considère que « la rentabilité pour l'utilisateur peut être estimée en termes de coûts et en termes d'organisation. Le schéma n'est pas nécessairement rentable en termes de coûts, mais en termes de stratégie d'entreprise. Le centre d'appels compense les faiblesses de ses différents services et parfois permet de gagner de l'argent. » La rentabilité peut aussi être calculée en termes de fidélité des clients. En face des coûts, il faut mettre la contribution du client acquis. Pour affiner le calcul, on ne comptabilisera qu'à partir de la deuxième commande, car à la première commande, c'est souvent le client lui-même qui prend l'initiative du contact. Ici, l'apport du centre de contacts peut se résumer en un élargissement des ventes, par exemple vendre pour 150 francs à un client qui pensait n'en dépenser que 100, en ventes complémentaires, ou simplement dans le fait de conserver un client que l'on était parti pour perdre. C'est typiquement le cas d'un centre de support technique. Un contact entrant dans un contexte de problème technique ou d'insatisfaction, et qui se renouvelle en générant l'inscription d'un nouveau nom dans la base de données clients, est imputable au centre d'appels.

CONNECTER L'ENSEMBLE DES BASES AU SEIN DE L'ENTREPRISE

Comment mesurer la rentabilité ? Premièrement, le centre d'appels doit être connecté au système de gestion commerciale de l'entreprise, pour identifier la part du centre d'appels dans les ventes. Il faut établir une connexion entre la base de données commerciale, le système de gestion et le centre d'appels. Cela permet déjà une bonne visibilité de l'impact du centre dans les relations commerciales interentreprises. La tâche se complique quand il s'agit des marchés grand public. Ici, pour estimer la rentabilité, il faut pouvoir suivre les clients. Cela peut être fait par l'identification sur un site, ou par une carte de fidélité. C'est plus simple à mettre en oeuvre dans les domaines de l'automobile, l'assurance, la banque, les ventes par correspondance, la presse, la téléphonie, la télé câblée. « Dans les appels sortants, pour les ventes ou la prise de rendez-vous, il ne suffit pas de savoir combien de rendez-vous ont été pris en un service, remarque Jean-Michel Attia, directeur général de ProDirect Interactive. On doit aussi savoir combien ont été transformés en ventes, et de quelle façon - quel est le chiffre d'affaires généré, quelle est sa ventilation par zone géographique ? En fonction de ces critères, on va pouvoir définir des zones prioritaires pour les opérateurs du centre. C'est une façon pour le centre d'appels et pour son client d'avancer ensemble. » En réception, on cherche à appliquer les critères de productivité : combien d'appels par téléacteur, quel est le taux de décroché. Or, la pertinence de ces critères dépend du type d'opération menée. La notion d'un bon accueil du client ne peut pas être détaillée en termes de profits. Dans un support technique, par exemple, il faut prendre en compte la productivité mais aussi la réponse apportée et la satisfaction globale par appel. Cela peut être mesuré avec des appels de contrôle qualité aux clients qui ont contacté le centre d'appels : êtes-vous satisfait par la réponse que l'on vous a apportée ? Les promesses faites par l'opérateur ont-elles été tenues ? Dans un service consommateurs, le client est systématiquement en position de réclamation. Il faut alors créer de meilleures conditions pour ne pas augmenter son mécontentement. Mal recevoir ce client ou encore l'expédier au plus vite serait préjudiciable. Il demande avant tout à être entendu. Pour le centre, cela se traduit en une obligation de résultat. C'est sur ce critère que l'on peut juger le travail. A-t-on recontacté ce client quelques jours après son appel, par courrier, par e-mail ou par un appel sortant, pour lui confirmer que l'on a bien pris en compte son problème et que l'on a des solutions à lui proposer ? Quand un client appelle le centre de contacts parce qu'il est insatisfait, l'opérateur doit pouvoir lui envoyer un bon de réduction le plus simplement possible, avec un seul clic. Si le client l'utilise, le plus souvent il restera dans la marque. « Cette dimension est sous-exploitée dans les entreprises car le centre d'appels est déconnecté du système de gestion. Il n'y a pas de mouvement de fond dans ce sens, juste quelques épiphénomènes », observe Serge Gracieux.

LES SERVICES CONSOMMATEURS ET DE SUPPORT EN LIGNE DE MIRE

Dans un centre d'appels interne, la rentabilité est le mot banni. Le plus souvent il n'y a pas de moyens pour distinguer les ventes initiées par le centre de celles réalisées par les commerciaux ou les points de vente. Pour les centres de service consommateurs ou de support technique, c'est encore pire. On les considère comme une ligne de coûts par excellence, dont l'existence est davantage justifiée par la mode que par un besoin réel de production. A la première difficulté rencontrée par l'entreprise, leurs budgets seront réduits sans ménagement : il n'y a qu'à mettre moins d'opérateurs, si le client a vraiment un problème, il rappellera demain. Combien de clients ne reviendront jamais dans cette entreprise ? A combien de prospects feront-ils partager leur triste expérience ? Dans un centre d'appels externalisé, il y a naturellement deux notions de rentabilité : celle de l'entreprise cliente et celle du producteur, du gestionnaire du centre. Sont-elles incompatibles ? A court terme, oui. Mais dans des rapports à long terme, on peut trouver des moyens pour avancer ensemble en minimisant les pertes et maximisant les résultats pour les protagonistes. Jean-Michel Attia souligne l'importance du partenariat entre le centre d'appels et le donneur d'ordre : « les logiciels de calcul de productivité en fonction du nombre d'appels émis, aboutis ou argumentés, sont un moyen de mesure classique mais incomplet. Pour mesurer la rentabilité d'un centre d'appels, il faut mettre en place un système d'échanges d'informations avec son client, pour créer un lien entre les appels émis et les résultats obtenus, les retombées commerciales. » Une approche également intéressante dès lors que l'on veut avoir une idée de la rentabilité non pas après mais au cours de l'opération, si l'on souhaite recadrer les zones géographiques, l'argumentaire, les cibles, ou modifier au besoin les critères de segmentation. Cette démarche est plus facile à mettre en place pour les entreprises qui vendent en direct, comme les banques etc. Pour celles qui vendent par le réseau d'intermédiaires, comme les fournisseurs de la grande distribution, la fréquence est différente.

QUESTION DE CONFIANCE ET DE COMPÉTENCES

L'idée d'avancer ensemble est également chère à Eric Genin, directeur général de Phonecco, pour qui « la rentabilité immédiate dans les rapports entre le client et l'externalisateur qui gère le centre d'appels est une quadrature du cercle. Pour en sortir, il faut créer une réelle visibilité de la production et des difficultés qui peuvent l'accompagner. Le client croit toujours que son fichier est bon, voire qu'il est le meilleur. C'est logique car c'est le sien. Mais il se peut qu'il y ait des erreurs dans le fichier. Le producteur peut avoir ses propres idées sur la façon de gérer ce problème. Par exemple, imaginons qu'il s'agit de faire essayer une voiture, une BMW. Le client a acheté un fichier à la préfecture. La première chose à laquelle le producteur va penser, c'est la catégorie CSP. On peut faire une analyse du fichier, le nettoyer et aussi trouver les catégories les plus intéressantes. A la fin, nous ferons une campagne de 3 000 appels au lieu de 5 000 prévus initialement, et les résultats seront meilleurs. Mais pour cela, il nous faut avoir la confiance du client et des compétences nécessaires pour cette analyse. On peut donc arriver à une relation de partenariat dans laquelle le client et le producteur vont chacun améliorer leur productivité à moyen terme. »

LA MASSE SALARIALE : LE PARAMÈTRE MAJEUR

Reste la question cruciale de productivité des opérateurs et des salaires pratiqués. L'importance de la masse salariale dans la structure des coûts d'un centre d'appels fait que les clients poussent les producteurs à comprimer ce poste tout en demandant une productivité accrue. « La rentabilité du centre lui-même et celle de l'annonceur se trouvent en contradiction absolue », pense Sophie de Menthon, P-dg de Multilignes Conseil et présidente du mouvement patronal Ethic. Pour elle, on ne doit parler de la rentabilité des opérateurs dans les centres d'appels : « Dans une entreprise traditionnelle, est-ce que l'on se demande quelle est la rentabilité d'une secrétaire ? Apprécier un opérateur en termes de rentabilité est antisocial. De plus, cette mesure n'apporte rien de pertinent par rapport aux objectifs d'une campagne. Il faut mesurer la qualité des contacts téléphoniques et du discours tenu par l'opérateur, du temps de décrochage, etc. » Pour Sophie de Menthon, on ne peut décidément pas considérer l'accroissement de la productivité comme on peut le faire dans l'industrie où il n'est question que de produits. « Or, nos clients ne l'ont pas compris, et ne veulent pas le comprendre. Ils se comportent comme s'il s'agissait d'une production de masse. Ils considèrent que, quand on passe 30 000 appels au lieu de 3 000, le coût par appel doit baisser. Rien de tel, en réalité ! Il n'y a pas d'économies relatives à l'échelle de la campagne. Passer plus d'appels veut dire embaucher plus de gens, prévoir plus de mètres carrés pour les placer, et surtout avoir plus de personnel d'encadrement. Nous dépensons des fortunes en recrutement par petites annonces. En fait, avoir un petit centre d'appels coûte proportionnellement moins cher que d'avoir un grand centre. De l'avis des responsables des centres d'appels externes, les clients qui sous-traitent chez eux, n'ont que peu de considération pour la main d'oeuvre. Ils ne veulent pas savoir quels sont les salaires des opérateurs, et recherchent avant tout une baisse des coûts. Mais, quand on veut baisser les coûts, ce sont les salaires qui baissent, et avec eux la qualité du travail. » Toujours selon Sophie de Menthon, pour augmenter la rentabilité pour le client, il faut commencer par augmenter les coûts : « quand le client décide qu'il lui faut des gens qualifiés, des Bac + 3, il doit aussi choisir combien il veut payer l'heure des téléopérateurs, et il doit exiger notre engagement sur les salaires. » Elle est rejointe par Eric Genin, qui estime qu'il faut pouvoir expliquer au client le rapport qualité-prix, être capable de prouver que c'est ce salaire de l'opérateur qui correspond au marché pour la prestation qu'il recherche. Et lui expliquer qu'il ne s'agit pas seulement du salaire mais aussi de la qualité du management, de la qualité des scripts, du confort du travail. Lui démontrer qu'un environnement de travail, cela ne signifie pas seulement des roses sur les bureaux mais aussi des ratios justifiés et des moyennes tenables. En somme, il s'agit d'une relation tripartite, client - producteur - opérateurs, dans laquelle tout le monde peut être gagnant à moyen terme.