Méthode Guide pratique pour améliorer la rentabilité

Le prix par appel est le premier et aussi le plus visible parmi les critères d'appréciation. Calculé en fonction du prix de revient du centre et du nombre d'appels traités, c'est le critère le plus précis dans son expression chiffrée - coût en francs par appel - mais aussi le plus imprécis quant à sa signification. Il doit être affiné en fonction du contenu de l'appel (réclamations, demandes d'échantillons, recherche de conseils et en général d'information) et de sa durée en fonction du contenu. Les résultats atteints par chaque appel sont un critère important de pondération. Ces résultats varient des plus immédiats, comme la transformation d'un petit client en moyen et de moyen en gros, suivant les catégories en vigueur, jusqu'aux plus indirects, comme l'impact sur la notoriété de l'entreprise. La première mesure pour accroître la rentabilité nécessite la prise en compte des temps d'occupation effective des téléconseillers. Ici, on peut apprécier le potentiel d'évolution du nombre d'appels et aussi l'opportunité d'occuper le personnel à d'autres tâches, comme le e-mail ou le courrier classique, pendant les périodes creuses. L'optimisation du retour sur l'investissement commence par une approche transversale - ajouter des produits et des marques, mutualiser les outils pour réaliser des économies d'échelle, approfondir la réflexion sur la nécessité de communiquer sur un numéro d'appel en fonction des résultats des mesures. L'ensemble est censé apporter une meilleure navigation en portefeuille et par conséquent un accroissement des ventes. Etape suivante, le développement de la qualification des consommateurs. Chaque appel est accompagné d'un questionnaire, avec la qualification en "petit-moyen-gros" consommateur (P-M-G) et celle du potentiel de rentabilité. Cette opération de qualification est moins chère à mettre en oeuvre sur des appels entrants, par rapport aux appels sortants. L'ensemble permet de calculer le potentiel de recrutement du centre d'appels comparé aux autres canaux. Ensuite on recherchera des solutions pour améliorer la rentabilité directe. Cela peut passer par une évaluation du potentiel des ventes additionnelles, par une meilleure connaissance de l'évolution P-M-G des appelants, par une approche approfondie de la fidélité à la marque et de sensibilisation aux programmes de fidélisation. A l'étape suivante on mesurera les sources complémentaires de rentabilité et l'impact du centre d'appels sur les ventes additionnelles, sur la structure d'achat et sur la réactivité du consommateur aux programmes de gestion de la relation clients. On procède par croisement des bases de données. On choisira les personnes ayant la même structure de consommation et la même exposition aux programmes de gestion de la relation clients. On comparera le comportement d'achat, avec l'objectif de trouver des modèles type. Cette étape nécessite une étroite collaboration entre le centre d'appels, le service études de l'entreprise et son service des bases de données. A partir de ces données, on mesurera la profitabilité, la segmentation P-M-G, la réactivité aux programmes, les profils monomarque-multimarque et les canaux de recrutement. Le but est d'arriver à une comparaison des cibles 2 à 2, pour étudier l'impact du contact entre le consommateur et le centre d'appels et mesurer l'appétence au centre versus l'appétence aux autres programmes relationnels. Prochaine étape : recherche des sources de rentabilité indirecte, comme dans un contexte classique de marketing direct ou de publicité. Le cheminement du client est "J'achète - je me plains - je suis satisfait des réponses - je rachète". On va comparer la base de ceux qui ont appelé pour se plaindre avec celles des BR et des promotions, pour constater les réachats. On mesurera ainsi la confiance dans la marque générée par l'appel, la notoriété de la marque avec un numéro d'appel et l'impact de la satisfaction sur le réachat.

TABLEAUX DE BORD ET SEUILS D'ALERTE

Vient ensuite la qualification de la satisfaction marque-marché et les prévisions de réachat et de l'évolution P-M-G. On rappelle les consommateurs qui se sont plaints pour vérifier la fidélisation ou le départ de la marque. On rapproche les départs avec les profils établis. A ce stade on met aussi en place des tableaux de bord et des seuils d'alerte avec la possibilité de déclenchement des actions particulières lorsque le nombre des plaintes devient important. On s'efforce à analyser les attentes des clients au moment où ils appellent le centre de service consommateurs. Une des conséquences possibles de cette analyse : la décision de réduire le service clients, voire de le remplacer par un simple service réclamations, lorsque le coût de ses actions devient insupportable. On procède à l'optimisation du service dans la recherche de rentabilité, notamment par la formation continue des conseillers. On les sensibilise particulièrement à la soumission du questionnaire, par trois questions de qualification lors de chaque entretien, au classement interactif des P-M-G, à l'exploitation du motif de contact pour mesurer le niveau d'implication par rapport au produit mais aussi le service minimum offert, à l'éducation des consommateurs à l'environnement produit et à la vente additionnelle. Parfois il faut aussi élargir les horaires du centre pour les adapter à la cible. L'ensemble de l'étude se termine avec la recherche d'un progiciel pour le centre d'appels capable de s'interfacer avec les systèmes de gestion de la relation clients de l'entreprise et avec la mise en place d'une fonction de veille sur les services consommateurs concurrents.