Méthode Guide pratique pour améliorer la rentabilité
La rentabilité des centres d'appels est aujourd'hui loin d'être une science exacte. Pour preuve, les grandes entreprises de télémarketing développent toutes leur propre système interne d'analyse de profitabilité. Pour se retrouver dans les différents postes à améliorer, voici une méthodologie d'analyse du retour sur investissement et de mesure de profitabilité du centre d'appels, développée par l'agence Impiric à l'attention d'un service consommateurs.
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Le prix par appel est le premier et aussi le plus visible parmi les
critères d'appréciation. Calculé en fonction du prix de revient du centre et du
nombre d'appels traités, c'est le critère le plus précis dans son expression
chiffrée - coût en francs par appel - mais aussi le plus imprécis quant à sa
signification. Il doit être affiné en fonction du contenu de l'appel
(réclamations, demandes d'échantillons, recherche de conseils et en général
d'information) et de sa durée en fonction du contenu. Les résultats atteints
par chaque appel sont un critère important de pondération. Ces résultats
varient des plus immédiats, comme la transformation d'un petit client en moyen
et de moyen en gros, suivant les catégories en vigueur, jusqu'aux plus
indirects, comme l'impact sur la notoriété de l'entreprise. La première mesure
pour accroître la rentabilité nécessite la prise en compte des temps
d'occupation effective des téléconseillers. Ici, on peut apprécier le potentiel
d'évolution du nombre d'appels et aussi l'opportunité d'occuper le personnel à
d'autres tâches, comme le e-mail ou le courrier classique, pendant les périodes
creuses. L'optimisation du retour sur l'investissement commence par une
approche transversale - ajouter des produits et des marques, mutualiser les
outils pour réaliser des économies d'échelle, approfondir la réflexion sur la
nécessité de communiquer sur un numéro d'appel en fonction des résultats des
mesures. L'ensemble est censé apporter une meilleure navigation en portefeuille
et par conséquent un accroissement des ventes. Etape suivante, le développement
de la qualification des consommateurs. Chaque appel est accompagné d'un
questionnaire, avec la qualification en "petit-moyen-gros" consommateur (P-M-G)
et celle du potentiel de rentabilité. Cette opération de qualification est
moins chère à mettre en oeuvre sur des appels entrants, par rapport aux appels
sortants. L'ensemble permet de calculer le potentiel de recrutement du centre
d'appels comparé aux autres canaux. Ensuite on recherchera des solutions pour
améliorer la rentabilité directe. Cela peut passer par une évaluation du
potentiel des ventes additionnelles, par une meilleure connaissance de
l'évolution P-M-G des appelants, par une approche approfondie de la fidélité à
la marque et de sensibilisation aux programmes de fidélisation. A l'étape
suivante on mesurera les sources complémentaires de rentabilité et l'impact du
centre d'appels sur les ventes additionnelles, sur la structure d'achat et sur
la réactivité du consommateur aux programmes de gestion de la relation clients.
On procède par croisement des bases de données. On choisira les personnes ayant
la même structure de consommation et la même exposition aux programmes de
gestion de la relation clients. On comparera le comportement d'achat, avec
l'objectif de trouver des modèles type. Cette étape nécessite une étroite
collaboration entre le centre d'appels, le service études de l'entreprise et
son service des bases de données. A partir de ces données, on mesurera la
profitabilité, la segmentation P-M-G, la réactivité aux programmes, les profils
monomarque-multimarque et les canaux de recrutement. Le but est d'arriver à une
comparaison des cibles 2 à 2, pour étudier l'impact du contact entre le
consommateur et le centre d'appels et mesurer l'appétence au centre versus
l'appétence aux autres programmes relationnels. Prochaine étape : recherche des
sources de rentabilité indirecte, comme dans un contexte classique de marketing
direct ou de publicité. Le cheminement du client est "J'achète - je me plains -
je suis satisfait des réponses - je rachète". On va comparer la base de ceux
qui ont appelé pour se plaindre avec celles des BR et des promotions, pour
constater les réachats. On mesurera ainsi la confiance dans la marque générée
par l'appel, la notoriété de la marque avec un numéro d'appel et l'impact de la
satisfaction sur le réachat.
TABLEAUX DE BORD ET SEUILS D'ALERTE
Vient ensuite la qualification de la satisfaction
marque-marché et les prévisions de réachat et de l'évolution P-M-G. On rappelle
les consommateurs qui se sont plaints pour vérifier la fidélisation ou le
départ de la marque. On rapproche les départs avec les profils établis. A ce
stade on met aussi en place des tableaux de bord et des seuils d'alerte avec la
possibilité de déclenchement des actions particulières lorsque le nombre des
plaintes devient important. On s'efforce à analyser les attentes des clients au
moment où ils appellent le centre de service consommateurs. Une des
conséquences possibles de cette analyse : la décision de réduire le service
clients, voire de le remplacer par un simple service réclamations, lorsque le
coût de ses actions devient insupportable. On procède à l'optimisation du
service dans la recherche de rentabilité, notamment par la formation continue
des conseillers. On les sensibilise particulièrement à la soumission du
questionnaire, par trois questions de qualification lors de chaque entretien,
au classement interactif des P-M-G, à l'exploitation du motif de contact pour
mesurer le niveau d'implication par rapport au produit mais aussi le service
minimum offert, à l'éducation des consommateurs à l'environnement produit et à
la vente additionnelle. Parfois il faut aussi élargir les horaires du centre
pour les adapter à la cible. L'ensemble de l'étude se termine avec la recherche
d'un progiciel pour le centre d'appels capable de s'interfacer avec les
systèmes de gestion de la relation clients de l'entreprise et avec la mise en
place d'une fonction de veille sur les services consommateurs concurrents.