Le CRM des grands comptes en est encore au stade expérimental

"Faire un état des lieux de la connaissance client et du pilotage de la relation client, mesurer la maturité des entreprises, dégager les secteurs de référence, identifier les bonnes pratiques et les freins de mise en oeuvre, établir des perspectives d'avenir" : c'est ainsi que SAS, Syntegra et Novamétrie motivent leur étude portant sur "Le pilotage de la relation et de la connaissance client". L'éditeur de solutions de CRM analytique, la société de conseil et d'intégration et l'institut spécialisé dans les NTIC se sont ainsi associés pour proposer une nouvelle radiographie de ce qu'est aujourd'hui le CRM en France, du moins comme il est envisagé chez les grands comptes (voir encadré en page 16) et, en majorité, dans le tertiaire. « La forte représentation des entreprises de services s'explique par une plus grande appétence quant au sujet évoqué », argumente Christophe Excoffier, directeur général de Novamétrie. Qu'est-ce qui pousse les entreprises à mettre en oeuvre des outils et des stratégies CRM ? Indirectement, sans doute, le sentiment que ces dispositifs sont un frein à la fuite de clientèle. 86 % des personnes interrogées pensent qu'elles perdront davantage de clientèle si elles ne programment pas de projets de connaissance client et de pilotage de la relation client. Il est intéres-sant de constater qu'en revanche, seulement 26 % des entreprises se disent "poussées" par leurs clients. Pour les trois quarts des personnes interrogées, c'est la pression concurrentielle qui constitue l'élément moteur majeur. Autrement dit, la grand-messe CRM serait bien davantage un concept d'intérêt commercial qu'une attente du client qui, peut-être, n'en demande pas tant. Moins surprenant est l'état de la connaissance qu'ont les grands comptes de leurs clients. Une connaissance qui demeure parcellaire. Dans seulement 9 % des cas, on revendique une connaissance "parfaite" de la clientèle. 59 % des entreprises déclarent connaître moins de 40 % de leurs clients.

Un client stratégique est avant tout un client rentable

Plus "grave" : la moitié de l'échantillon affirme connaître moins de 40 % des clients stratégiques. L'épithète "stratégique" étant directement conditionné par des critères de rentabilité pour 63 % des personnes interrogées : par un potentiel de rentabilité pour 47 %, par une rentabilité effective pour 16 %. Dans 26 % des cas, c'est le chiffre d'affaires qui définit le caractère stratégique d'un client. L'historique de la relation n'étant jugé déterminant que pour 15 % des entreprises. Quels sont, de l'avis des personnes interrogées, les secteurs les plus au fait de la teneur et de la vie de leur clientèle ? En termes de potentiel, pour 32 %, c'est le secteur financier qui arrive en tête, devant les services (pour 25 % de l'échantillon) et le retail (VPC comprise). Suivent les télécoms et l'automobile. En termes d'exploitation effective des données, la donne change : le retail est perçu par 30 % des entreprises comme le secteur d'activité le plus au point, devant les finances (16 %) et les services (13 %). Lorsqu'on demande à l'échantillon de citer des sociétés jugées efficaces dans la connaissance client, trois noms ressortent : La Redoute (15 %), Air France (9 %) et France Télécom (6 %). La connaissance et le pilotage de la relation client sont des priorités stratégiques pour 91 % des personnes interrogées. L'accroissement de la part de marché n'est pas considéré par les grands comptes comme une motivation première (13 % seulement citent l'élargissement de la base clients). L'objectif prioritaire du déploiement d'une stratégie CRM étant, dans 38 % des cas, la fidélisation et, dans 22 %, l'augmentation de la rentabilité. Nous sommes donc davantage dans des logiques de rétention clientèle et, en second lieu, d'augmentation du potentiel commercial. Une fois ce constat dressé quant aux intentions, où en sont plus précisément les entreprises dans la connaissance de leur clientèle et dans l'avancement de leurs projets de pilotage de la relation client ? Seulement 15 % s'estiment "matures" sur la partie connaissance et 9 % sur le pilotage. Plus de 30 % des sociétés n'en sont qu'aux premières réflexions, alors que 40 % disent avoir engagé des développements, tout en restant encore au stade expérimental. Les premiers chantiers engagés concernent d'abord le stockage des données (35 %), puis la segmentation clients (30 %) et l'exploitation des données (15 %). L'analyse de la rentabilité et l'exploitation des statistiques ne mobilisent respectivement que 8 et 7 % des chantiers.

Une mesure du ROI plutôt aléatoire

Si les entreprises connaissent si mal leur clientèle stratégique et sa rentabilité réelle ou potentielle, c'est sans doute parce qu'elles ont du mal, justement, à mesurer la rentabilité d'un client. 40 % des personnes interrogées déclarent être en mesure de quantifier cette dimension. « Ce ratio, qui relève de la phase quantitative de notre étude, doit être pondéré par les enseignements de la partie qualitative, commente Christophe Excoffier. Les leaders d'opinions avec lesquels nous nous sommes entretenus plus longtemps nous ont confié pour la plupart que le ROI est difficile à mesurer. Beaucoup de dirigeants nous ont avoué que la mesure d'efficacité des outils mis en place n'était pas très affinée. Rares seraient en fait les entreprises menant de véritables calculs de ROI, en fonction, par exemple, des outils mis en oeuvre. » Lors de leurs entretiens, les consultants de Novamétrie ont obtenu très peu d'informations sur les investissements consentis par les entreprises en matière de CRM. « Cela confirme le caractère stratégique de la question », commente Bruno Tabourin, vice-président consulting de Syntegra France. A moins que cela ne traduise plutôt la dimension souvent aléatoire de la gestion financière des outils et des politiques CRM. Il est vrai, pour 53 % des entreprises, le projet CRM a été lancé sans objectifs ni indicateurs de ROI prédéterminés. La motivation se limitant souvent au fait d'apporter une réponse à la pression de la concurrence. Quant aux projets reposant sur un modèle économique de rentabilité, ils stipulent l'échéance de ROI à plus de deux ans dans 36 % des cas, avant deux ans pour 31 % des entreprises et avant un an pour 33 % d'entre elles. Autrement dit, quand les entreprises inscrivent leur stratégie CRM dans une logique rentabiliste, elles estiment pouvoir en récolter les premiers fruits assez rapidement. Les difficultés rencontrées par les entreprises dans leur stratégie CRM relèvent davantage de facteurs humains et organisationnels (41 %) que de données spécifiquement techniques (30 %). 79 % des personnes interrogées estiment qu'il est nécessaire de créer de nouvelles organisations, dans la mesure où la mise en oeuvre d'un projet requiert des ressources neuves, des méthodes de travail inédites et des compétences nouvelles. Le troisième frein, cité par 26 % des entreprises, est d'ordre économique. Des entretiens menés par Novamétrie dans la partie plus qualitative de son étude, il ressort en outre que les personnes interrogées sont sensibles aux aspects juridiques et aux obstacles qu'ils peuvent constituer, notamment en matière de collecte, de conservation et d'utilisation des données clients. Plus prosaïquement, il s'avère que la difficulté la plus souvent évoquée (35 %) concerne la centralisation des informations dispersées un peu partout dans l'entreprise. Suivent une culture client de l'entreprise parfois insuffisante (20 %). Les outils proprement dits ne jouant qu'à 6 % dans les difficultés de pilotage. D'ailleurs, plus de 60 % des personnes interrogées sont persuadées que les technologies dont elles disposent leur permettront de dépasser la dispersion et l'hétérogénéité des informations concernant le client. Car les responsables approchés par Novamétrie au sein des grands comptes restent optimistes : 87 % d'entre eux estiment que, dans les deux ans, ils auront professionnalisé leur connaissance du client et le pilotage de la GRC. 81 % sont persuadés que ces projets vont évoluer en passant d'une phase imposée et défensive de rétention client à une phase plus ambitieuse de prise de parts de marché.

Méthodologie

L'étude sur "Le pilotage de la relation et de la connaissance client" a été menée entre janvier et mars 2002 à partir d'entretiens avec 30 "leaders d'opinions" (phase qualitative, janvier et février) et 170 dirigeants (phase quantitative, du 18 février au 21 mars). En grande partie parmi les grands comptes : 50 % d'entreprises de plus de 5 000 salariés, 34 % de sociétés employant entre 1 000 et 5 000 personnes et 16 % de moins de 1 000 salariés. L'échantillon est très présent dans le secteur financier (39 % des personnes interrogées), moins dans l'industrie (13 %) et dans le commerce (9 %). Les fonctions les plus largement représentées sont les directeurs marketing (55 %), devant les directeurs commerciaux (18 %), les responsables CRM (9 %), les Dg (7 %) et les DSI (5 %).