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2- Faire assimiler la valeur ajoutée du projet

Avant de se doter d'outils dernier cri, il faut réfléchir au préalable à ce que l'on souhaite réellement en faire. "Il est important de définir ses objectifs par rapport à sa cible et au sujet, afin que le projet corresponde à un vrai besoin d'échanges ou de collaboration, ainsi qu'aux enjeux de l'entreprise", souligne Gaëlle Roudaut, consultante senior au sein d'Arctus, société de conseil spécialisée dans l'accompagnement de projets de transformation digitale interne.

Olivier Menez (Orange Business Services)

Souhaite-t-on communiquer, travailler sur des documents, innover ? "Les objectifs doivent être clairs et être plus ambitieux que simplement remplacer les e-mails : cela doit apporter de la valeur à l'ensemble de l'entreprise", poursuit Jérôme Rochet (Salesforce), évoquant l'exemple des collaborateurs de Ricard. Les équipes qui lancent un produit Ricard dans leur pays partagent leurs bonnes pratiques sur Chatter, ce qui permet aux collaborateurs d'autres pays de se mettre en ordre de bataille.

La collaboration ne doit pas être vague, mais correspondre à des "use cases" précis.

La collaboration ne doit pas être vague, mais correspondre à des "use cases" précis. Pourquoi ne pas s'appuyer, pour débuter, sur des collaborateurs qui ont une problématique à résoudre et qui pourraient le faire via un outil collaboratif ? Ils deviendraient par la suite de réels ambassadeurs du collaboratif. "Il n'est pas possible d'imposer un réseau social d'entreprise, il faut que les collaborateurs y voient un intérêt", conclut Olivier Menez, directeur marketing en charge des offres de voix et de collaboration chez Orange Business Services.

3- Les managers, exemples à suivre

"La démarche doit être portée au plus haut niveau, par la direction générale. Et il faut que ce soit incarné : l'exemplarité de la direction générale et des managers est essentielle, ils doivent être persuadés des avantages du collaboratif pour porter le projet", insiste Céline Desmons, consultante en intelligence collective au sein de sa structure Desmons Conseil. Le top management doit donc se positionner comme un "sponsor" du projet, en communiquant sur l'importance de collaborer. Mais aussi en adoptant lui-même cette nouvelle démarche. Comme le souligne Jérôme Rochet, "en communiquant via ces outils, le top management entraîne les collaborateurs avec lui, qui les utilisent à leur tour".

Il doit aussi revoir son rôle: "Le déploiement de tels outils fait bouger les lignes en termes de hiérarchie : les salariés ont désormais la possibilité d'échanger des informations directement, en s'affranchissant de la ligne managériale. Le rôle des managers intermédiaires évolue vers davantage d'accompagnement, de contextualisation et de sens à donner à la stratégie et aux décisions", observe Gaëlle Roudaut. Elle parle d'ailleurs de confiance : les salariés doivent sentir qu'ils ont la permission d'échanger en toute liberté.

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Ève Mennesson

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