La technologie au service de la spécialisation

Quelle est l'architecture fonctionnelle du service client de DHL ?

Nous avons deux sites en France. C'est un choix que DHL a fait en 1998 : un site à Roissy et un autre à Lyon, qui emploient chacun environ 150 personnes. Toutes en CDI. Sur 300 personnes, à ma connaissance, nous avons actuellement deux intérimaires. En 1999, nous avons déménagé notre activité lyonnaise de la banlieue vers le centre ville et mis en place une organisation nouvelle à tous les niveaux. Nous sommes d'ailleurs devenus la référence en Europe pour les centres d'appels DHL. Une organisation segmentée a été initiée. DHL a trois types de clients, nous nous sommes donc organisés pour les traiter différemment. Le segment "Direct Business Unit" recouvre les particuliers et les micro-entreprises : des clients qui ont affaire au transport express de manière occasionnelle. Le "Relationship Business Unit" concerne des entreprises qui nous confient beaucoup d'envois, qui sont facturés régulièrement et bénéficient de tarifs privilégiés. Avec une équipe de commerciaux terrain et de télévendeurs dédiés. Enfin, le "Strategic Business Unit" traite les grands comptes avec lesquels nous avons souvent des relations à l'échelle mondiale, aussi bien sur le plan de la logistique que sur celui du relationnel et du commercial. Au total, DHL reçoit entre 8 000 et 10 000 appels par jour, dont 12 % traités par le SVI.

Concrètement, comment se traduit cette organisation ?

Fin 1999-début 2000, nous avons mis en place à Lyon une équipe dédiée au premier segment. L'équipe "Cash". L'objectif étant de déployer une organisation, un discours et un service homogènes sur une même cible. Le responsable de cette activité à Lyon ayant son pendant au marketing, aux ventes. Nous avons construit et adapté des formations spécifiques, en collaboration avec les télévendeurs. Ce, afin d'axer au maximum leur discours sur la vente et le cross selling. Nous avons ouvert un Numéro Vert spécifique et défini des normes de productivité très différentes de celles en vigueur pour les autres segments de clientèle. Nous devons bien souvent expliquer à la personne qui appelle de manière occasionnelle, comment fonctionne le transport express. Les temps de contacts sont plus longs. Au sein de cette cellule Cash, une équipe a été dédiée à l'après-vente : SAV et gestion des demandes de suivi. Avec une formation très orientée traitement des objections, gestion des conflits. Un particulier, par exemple, ne sait pas que la plupart des colis que nous transportons en Europe passent par le Hub de Bruxelles. Bref, nous avons besoin sur le Cash de gens qui ont de la bouteille. De plus, les clients occasionnels, n'ayant pas de contrat avec DHL, paient un peu plus cher et exigent donc une qualité de service irréprochable. Au total, cette cellule Cash emploie près de 80 personnes.

C'est beaucoup 80 personnes sur 300, pour une activité qui doit représenter une petite part du chiffre d'affaires...

Le Cash représente environ 15 % du chiffre d'affaires de DHL en France. Mais il s'agit de clients qui sont potentiellement les clients les plus importants de demain.

Comment s'organise le service dédié aux clients fréquents ?

Sur ce deuxième segment, nous avions, dans un premier temps, opté pour une organisation multifonctionnelle, où les conseillers clientèle étaient habilités à faire toutes les opérations transactionnelles avec le client, au même titre que le SAV. Et on s'est aperçu avec le temps qu'il était assez difficile de gérer les deux quand on veut donner la priorité au business. Compte tenu de nos objectifs de performance, il peut, par exemple, arriver que nous demandions à un conseiller travaillant sur du SAV, de laisser tomber parce qu'il y a des appels en attente. Nous sommes en train de tester deux organisations différentes. Lyon poursuivant avec le multifonctionnel et Paris étant passé à une organisation front line/back line. Ce, officieusement depuis le printemps 2001 et officiellement depuis le 1er octobre.

Quelle est l'option que vous comptez retenir ?

Il y a du bon et du moins bon dans les deux solutions. Je pense qu'il est beaucoup plus facile pour un conseiller clientèle de se consacrer à une tâche. Cela permet également de spécialiser les gens en fonction de leurs préférences. Sans vouloir préjuger de ce que nous allons décider, je pense que la technologie va nous permettre d'orienter l'appel non pas vers la personne disponible mais vers la personne compétente. Ce qui pousse dans le sens de la spécialisation. A l'inverse, il faut que nous réussissions à évacuer les tâches répétitives et à faible valeur ajoutée. C'est d'ailleurs bien pourquoi nous avons mis en place, dès septembre 1999, sur ce deuxième segment de clientèle, un serveur vocal, que nous avons modifié et relancé en avril 2001 sur Paris et le 1er octobre dernier sur Lyon.

En quoi ce SVI a-t-il été modifié ?

Nous y avons intégré de la reconnaissance vocale. Et nous avons changé l'arborescence pour inciter au maximum les clients réguliers à rester sur le SVI pour les demandes purement transactionnelles. Aujourd'hui, 40 % des demandes de booking attachées à ce segment de clientèle sont traitées par le SVI. Contre 15 % avant la modification de l'arborescence. L'objectif étant, à terme, de parvenir à 45-50 %. De même que nous incitons la clientèle, pour le suivi des commandes par exemple, à aller directement sur Internet.

Cette automatisation a-t-elle eu des conséquences sur les effectifs ?

C'était hors de question et ça n'a pas été le cas. Cela nous a, en revanche, permis de libérer du temps. Nous avons ainsi commencé à créer des postes de toutes pièces. Exemple : dans le budget 2002, nous mettons en place des postes d'agents "e-desk", qui travailleront sur le centre de contacts mais qui ne prendront plus de téléphone et s'occuperont exclusivement des e-mails. Aujourd'hui, les mails qui arrivent sont renvoyés sur le service clientèle et traités par n'importe quel conseiller. Sans moyens de contrôle et de suivi aussi pointus que ceux de l'ACD. Nous allons, dès le début 2002, acheter un logiciel de traitement des mails. DHL reçoit 400 mails par mois (en novembre 2001, ndlr.). Mais les volumes sont en croissance de 20 % chaque mois. En outre, dès que le e-desk sera effectivement mis en place, nous donnerons plus de visibilité sur le site web de DHL à la fonction mail. Ce qui augmentera sensiblement le trafic. Nous avons également mis en place à Lyon, cet été, une option de call back à partir du site. Le système oriente le contact vers le conseiller client a priori le plus compétent pour répondre en fonction de la page du site depuis laquelle la demande a été émise. Le rappel se faisant immédiatement.

Et pour ce qui est du troisième segment de clientèle ?

Le service qui lui est dédié emploie 26 personnes, toutes à Roissy. On y fait de l'ultra personnalisation, avec des gens dédiés à certains comptes, voir à un seul. Avec des spécialisations par type d'industrie. Nous comptons également un quatrième client, qui est le réseau DHL, avec un numéro dédié. DHL est présent dans plus de 220 pays, avec 33 centres de service clientèle rien qu'en Europe. Comme nous sommes ouverts 24 heures /24 et 7 jours /7, nous devons être à disposition de nos collègues du réseau en permanence. Ce service représente une quarantaine de personnes, équitablement partagées entre Lyon et Roissy.

Le travail de nuit concerne combien de personnes ?

Plus aucune chez DHL. Nous avons innové en France en faisant, en mai 2001, le choix de l'outsourcing. A partir de 19 h 30 et jusqu'à 7 heures, ainsi que le samedi, le dimanche et les jours fériés, nous utilisons les services d'Intra Call Center à Amiens, où une équipe dédiée récupère les appels de Lyon et de Roissy. Au total, nous avons formé là-bas une quinzaine de personnes.

Qu'est-ce qui a motivé le choix de la sous-traitance ?

Trois choses. Première raison : chez DHL en France, il n'y avait pas d'équipe dédiée pour le week-end. Il y avait simplement une équipe de nuit. Le principe du volontariat, appliqué pour le samedi et le dimanche, a relativement bien fonctionné pendant un an et demi, deux ans. Puis sont apparus des problèmes de disponibilité. Les 35 heures ont peut-être joué. Toujours est-il que l'attractivité sur le plan de la rémunération pour ce type de postes n'a plus suffi. On se retrouvait, pour huit personnes exigées en présence, avec six volontaires. Dans la mesure où dans les contrats de travail ne figurent aucune clause obligeant à travailler les week-ends, nous ne pouvions rien faire. En outre, le principe du volontariat impliquait que les personnes qui avaient travaillé le week-end, puisqu'elles étaient rémunérées en heures supplémentaires, devaient récupérer dans la semaine qui suivait, et souvent lors de moments où l'on avait besoin de leurs services. Les superviseurs s'arrachaient les cheveux. La deuxième raison à l'externalisation est financière. Globalement, l'outsourcer nous coûte aujourd'hui 40 % moins cher que la gestion interne. La troisième explication relève de la gestion du personnel. Trouver des remplaçants sur la nuit quand les gens démissionnent ou sont mutés en interne, ça n'est pas facile. Or, le turn-over sur la nuit était assez régulier dans la mesure où nous avons toujours privilégié l'interne et notamment la "nuit" quand il s'est agi de pourvoir des postes vacants en "jour".

C'est une décision importante quand on connaît le poids de la culture d'entreprise chez DHL.

Chez DHL, le discours prévalant a toujours été celui d'une maîtrise interne comme condition à la qualité de service et à sa constance. Quand nous avons finalement pris la décision de passer par un sous-traitant, nous avons bâti avec Intra Call un protocole d'accord qui insistait énormément sur la formation, le contrôle et sur le reporting. Chaque matin, à 7 h 15, le superviseur en charge de l'équipe de nuit à Amiens appelle un de nos superviseurs sur le site de Lyon pour lui faire le débriefing de ce qui s'est passé durant la nuit. Nous avons en interne un poste de responsable des relations avec Intra Call. Par ailleurs, chaque mois se tient une réunion sur le site de l'outsourcer où l'on fait une revue de détail des résultats obtenus par rapport aux objectifs fixés ainsi que des objectifs futurs.

N'avez-vous pas déclenché ici l'amorce d'un mouvement plus massif vers l'externalisation ?

Non, parce que nous n'en avons pas besoin autrement que sur le week-end et la nuit. Par ailleurs, nos exigences en matière de temps de décrochage, de taux d'appels perdus et de délais de traitement nous obligent à gérer le service client en interne. Nous sommes sur des taux tolérés d'appels perdus, à l'échelle mondiale, de 3 %. En France, nous sommes en deçà de ce ratio, entre 1 et 2 %. Il n'y a pas 36 000 façons d'en être là : il faut mettre des gens derrière les téléphones. Le taux d'appels décrochés en quinze secondes est à 70 %. Il était à 80 % il y a quelques mois, nous avons jugé que c'était de la surqualité. Ce pour tous les segments de clientèle. Et 70 % des dossiers de SAV doivent être clôturés à J + 3. Pour le réseau, nous devons apporter une réponse dans les trois heures.

Quel est le taux de turn-over sur les plateaux ?

Calculer un taux de turn-over global, chez nous, serait une erreur. Le turn-over acceptable doit être défini par type de métier et de fonction. En moyenne, il a monté en 1999 et 2000, avec des taux entre 20 et 25 %. Ce qui reste tout à fait tolérable. Il a baissé cette année, mais le contexte économique y est pour beaucoup. Nous sommes sur des taux faibles et stabilisés.

Le service clients emploie 300 personnes. Cet effectif global est-il stable ?

DHL est sur une activité en forte croissance : de l'ordre de 18 % sur les quinze dernières années. Le volume des appels et des contacts clients va de pair. Une étude menée en 1999 indiquait que les effectifs sur les centres de contacts de DHL en Europe devraient augmenter de 125 % dans les dix années à venir si on ne modifiait rien dans leur gestion et leur organisation. Or, il n'est pas question d'avoir des call centers de 1 000 personnes. Les effectifs sont stabilisés depuis deux ans, en partie parce que nous avons fait le choix des nouvelles technologies.

Rencontrez-vous des difficultés dans le recrutement ?

Comme tout le monde. Et depuis la fin 2000. La situation économique fait que cette année, nous avons eu moins de besoins. DHL a créé une équipe de recruteurs au sein de la DRH. Mais trouver quelqu'un qui parle anglais (ce qui est une obligation chez nous), qui a un minimum d'expérience au téléphone devient très compliqué. Et, lorsqu'on trouve les personnes, il n'est pas toujours évident qu'elles viennent au rendez-vous. Nous avions pris en 1998-1999 l'option formation en alternance. Nous avions recruté une classe de 20 élèves à Lyon, en contrat de qualification. Ça a très bien marché : 18 ont été retenus et une bonne partie d'entre eux sont restés et ont évolué chez nous. Mais ça ne marche que si l'on prévoit des recrutements relativement importants. Aujourd'hui, nous ne sommes plus du tout dans ces optiques-là.

Quel salaire d'entrée proposez-vous ?

Le salaire d'entrée pour un agent de réservation téléphone est de 1 280 euros brut, sur une base de treize mois, plus incentives individuelles et collectives. La prime moyenne est aux alentours de 76 euros bruts mensuels. Suivant les postes, les agents ont également accès à ce que nous appelons les "jackpots", dès lors qu'ils communiquent à la force de vente un contact prospect qui donne lieu à une ouverture de compte. Je connais des gens sur le site de Lyon qui font entre 152 et 305 euros de jackpot par mois.

C'est peu.

Je parle ici des salaires des premiers postes d'entrée. Si on fait la moyenne des rémunérations de l'ensemble des collaborateurs, on n'est plus à ce niveau. Qui plus est, dans la mesure où nous avons un turn-over relativement bas, l'ancienneté joue. Par ailleurs, avec le jeu des incentives et des aptitudes à la progression, les gens restent peu de temps à leur premier niveau de salaire. En outre, les salaires et les grilles d'évolution sont les mêmes à Roissy et à Lyon où le niveau d'ancienneté est supérieur.

Quelles sont les évolutions possibles de carrière ?

Là encore, la situation économique fait que les choses bougent moins en ce moment. Mais les perspectives d'évolution existent. A l'intérieur du service client : 99 % des team leaders et des superviseurs sont d'anciens conseillers DHL. Deux fois par an, la DRH organise des comités de carrière, où est passée en revue la totalité des effectifs de l'entreprise. On détermine pour chacun un potentiel de mobilité et de compétence. Ainsi que les besoins en formation. Dès qu'un poste s'ouvre au sein de l'entreprise, la DRH va exploiter ces données pour le pourvoir au mieux à partir du vivier interne. Et le centre de relation clientèle est un vivier privilégié pour l'entreprise. Les conseillers intéressent beaucoup les autres services au sein de DHL.

Comment se passe la relation avec les partenaires sociaux ?

Ça se passe plutôt bien. Il n'y a jamais eu à ma connaissance de conflits ni de mouvements sociaux sur le service client. Nous avons sur les sites des collaborateurs qui sont soit membres du comité d'entreprise, soit représentants du personnel, soit délégués syndicaux, soit membres du CHSCT, soit qui cumulent plusieurs de ces fonctions, sans que cela pose de problème particulier, bien au contraire. Cela tient bien davantage à la culture DHL qu'à mon mode de management. Les superviseurs chez DHL sont tout sauf des garde-chiourmes.

Lorsque critique ou contestation il y a, quels en sont les principaux motifs ?

J'en compterais trois. Dont l'un à tendance à disparaître. Il était lié aux horaires. Avec plus d'acuité chez les populations qui faisaient des horaires étendus, à l'époque ou nous faisons notre vrai 24 heures /24, 7 jours /7. Le deuxième motif concerne tout ce qui touche aux conditions de travail. Et là, je ne parle pas d'environnement où nous sommes plutôt au-dessus des normes. Je pense à l'informatique, la téléphonie, la disponibilité de l'information, à tout ce qui permet de travailler correctement. Hier matin, entre 11 heures et 15 heures, nous n'avions plus d'appels sur le site de Lyon, du fait d'un dysfonctionnement chez France Télécom. On a renvoyé les appels sur Roissy. Evidemment, une situation comme celle-là joue sur le moral et sur l'implication des gens durant toute journée. Quand on a des soucis techniques, il ne faut pas que ça dure trop longtemps. Parce que les collaborateurs veulent travailler. Enfin, troisième motif de critique : les salaires, surtout sur Paris. Comme dans toute entreprise.

Quels sont les axes de travail sur lesquels vous comptez porter principalement vos efforts ?

D'abord la technologie : quels outils développer par type de segments de clientèle ? Nous avons multiplié les possibilités d'interactivité sur Internet, nous avons développé de manière centralisée à Londres des systèmes téléchargeables sur un PC chez nos clients pour leur permettre de faire plein de choses, calculer des transit times, des tarifs, d'imprimer leurs propres bordereaux, de sortir des factures, de demander le passage d'un coursier... sans jamais décrocher le téléphone. Nous avons lancé le SMS avec un numéro spécifique "SMS Tracking DHL" pour nos clients, qui peuvent, après avoir composé leur numéro de bordereau depuis leur téléphone mobile recevoir un message les informant du suivi de leur envoi. Sans faire aucune communication autour de ce service, nous envoyons déjà 200 SMS par mois. Tout concourt à aider nos clients à trouver une information quelle qu'elle soit en utilisant des canaux différents. Depuis pas mal de temps, nous travaillons sur un projet qui a pour nom de code "Call routing". Il s'agit d'utiliser davantage les possibilités techniques de nos ACD et de notre SVI. Ce que je souhaite pour le court terme, c'est pouvoir identifier l'appelant, notamment via le CTI, budgété pour 2002, faire un calcul de probabilité sur le motif de l'appel en fonction de l'état du dossier, router l'appel vers la personne la plus compétente. Aujourd'hui, on est encore dans une configuration où l'on envoie l'appel sur la personne la plus disponible.

Et de manière plus structurelle ?

Depuis plus d'un an, notre actionnaire majoritaire est Deutsche Post World Net, groupe où l'on retrouve des sociétés comme Danzas ou Euro Express, qui font le même métier que nous. Nous travaillons donc à la mise en place de différentes synergies possibles, qui toucheraient les opérations mais aussi le service clientèle.

C'est-à-dire ?

Je ne veux pas m'étendre là-dessus, mais il faut savoir qu'on y pense et qu'on y travaille.

Biographie

Mario Bisson, 42 ans, est diplômé de l'hôtellerie, titulaire d'un BTS restauration et d'un BTS tourisme. Il a travaillé pour Relais et Châteaux, notamment en Ecosse. En 1981, il entre chez American Express, où il passera treize années. Il s'intéresse dès 1988 à la téléphonie et l'informatique. Il fait une courte étape chez Suez Lyonnaise des Eaux, avant de rejoindre DHL en 1998, comme directeur du service clientèle.

L'équipement des centres d'appels

- SVI : Holistique pour la partie reconnaissance vocale, IT Solutions pour les services automatisés booking et tracking. - Planification des appels : QMAX. - ACD : G3I d'Avaya. - CTI et web call back : le choix des fournisseurs n'est pas encore arrêté.