Objectif ventes

Quelle est la configuration du centre d'appels de la Camif ?

Nous avons fait le choix de l'atomisation de nos centres. Actuellement, la Camif compte six plateaux sur lesquels travaillent environ 180 personnes. Le centre "historique" le plus important se trouve à Niort et emploie plus de 100 téléopérateurs. Les cinq autres sites, à Lille, Lyon, Toulouse, Tours et Montargis, emploient chacun de 10 à 20 personnes. La multiplicité des sites répond à deux soucis majeurs : nous voulons d'une part limiter le risque en répartissant les sources potentielles d'avarie ; nous souhaitons, d'autre part, proposer à nos collaborateurs un environnement de travail à taille humaine. Plus de 20 positions, c'est trop. Au sein d'une petite équipe, la responsabilisation et les possibilités d'évolution sont plus grandes. Chaque équipe est rattachée à deux chefs de service, l'un chargé de la vente, l'autre du suivi client.

Ces différents sites correspondent-ils à une segmentation du service par zones géographiques ?

Non. La clientèle de la Camif a accès aux plates-formes de manière transparente via un Numéro Indigo national. Les appels sont orientés sur les différents sites en fonction de leur taux de disponibilité. Notre politique étant de saturer d'abord les cinq "petits" plateaux avant de rerouter les appels vers le centre de Niort. Par ailleurs, en cas de débordement, nous sous-traitons chez Téléperformance.

Quelle est la place du téléphone dans la stratégie commerciale du groupe ?

Elle est essentielle : 36,7 % des commandes passées à partir du catalogue généraliste sont faites par téléphone, 32,6 % par Minitel, 30,5 % par courrier. Nous ne disposons pas encore de données relatives concernant le média Internet. Mais il a pris chez nous plus que chez d'autres, un véritable rôle commercial : le Web génère déjà un million de francs de chiffre d'affaires mensuel, ce qui correspond à un volant de 50 à 100 commandes par jour. La part du téléphone va nécessairement croître. Le canal télématique devrait connaître un tassement au profit d'Internet et le courrier devrait également perdre des adeptes au profit du téléphone et d'Internet. D'ores et déjà, on constate que la croissance du volume de commandes réalisé avec le téléphone est plus forte que celle affichée par l'ensemble des canaux (21,4 % contre 13 % tous médias confondus). En 1998, nous aurons traité 2,6 millions d'appels. En valeur, le chiffre d'affaires du téléphone aura crû de 16 % (contre une progression de 7,2 % pour le pôle Personnes Physiques). Par ailleurs, il est intéressant de noter que c'est au téléphone que correspond le panier moyen le plus important : 1 659 francs en 1998 (1 099 francs pour le courrier et 1 186 francs pour le Minitel). Le téléphone est clairement un vecteur de développement pour la Camif.

En quoi le centre d'appels proprement dit peut-il contribuer à ce développement ?

Le centre d'appels est la parfaite traduction des nouvelles orientations stratégiques qui sont les nôtres. Nous procédons à une refonte de notre image, à une restructuration de notre offre et à une réorganisation de notre approche marketing et commerciale. Jusqu'à présent, le centre d'appels recouvrait une activité globale et polyvalente où toutes les demandes étaient susceptibles d'être traitées par les mêmes personnes. Depuis janvier 1999, le call center se touve partagé en deux entités bien identifiées, chacune étant accessible par un Numéro Indigo spécifique. La première traite de la vente et de la prise de commandes, la deuxième s'apparente en propre à un service consommateurs.

Quels sont vos objectifs ?

Nous avons décidé de doubler le chiffre d'affaires de la Camif dans les 3-4 ans. Aujourd'hui, la finalité première du centre d'appels de la Camif est la vente. Jusqu'ici, nous nous contentions d'enregistrer des commandes. Désormais, les opérateurs travaillant sur les plates-formes commerciales ont pour mission de développer le chiffre d'affaires de l'entreprise. Nous avons par exemple institué une promotion quotidienne - "le produit du jour" - que chaque téléconseiller doit proposer à toute cliente. Nous avons également mis en place des sessions de formation à la vente. Quel est le rôle de l'autre partie du centre d'appels, votre service consommateur ? Ce service est l'expression de la seconde finalité du centre d'appels. Notre ambition est de prendre en charge le client sur l'ensemble de la relation commerciale. La Camif est une coopérative. Notre client, c'est en quelque sorte notre propriétaire. C'est pourquoi nous voulons optimiser le service qui lui est proposé. Ainsi, sur le centre d'appels, nous sommes en train de mettre en place sur les postes des téléconseillers des bases de connaissance fournisseurs, qui permettront à chacun de répondre à tous types de questions, y compris les plus techniques sur les produits. Ce système sera opérationnel à la fin 1999. Le développement du service à la clientèle est une dimension capitale de la politique de la Camif. Notre slogan est "Le choix du vrai". Il nous faut l'illustrer chaque jour, le traduire concrètement. Pour ce faire, nous devons mettre en oeuvre tous les moyens nécessaires à la personnalisation de la relation entre le téléconseiller et la clientèle.

Disposez-vous d'un lien CTI ?

Pas encore. Mais dans l'idéal, je souhaiterais que les téléconseillers puissent faire de la réception (voire de l'émission) d'appels pro-active, demander à la cliente si le produit qu'elle a commandé la satisfait... Nous mettons également en place un système extrêmement complexe de traçabilité des objets. Un service consommateur, c'est la meilleure manière d'éviter de rendre le client otage de nos propres problèmes. Un retard dû à un fournisseur, ce n'est pas le problème du client, c'est le nôtre. Nous nous sommes engagés à solutionner tous types de questions dans les 72 heures. Et pour continuer dans ce souci de satisfaire la clientèle, nous devrons réfléchir aux tranches horaires d'ouverture du centre d'appels. Il nous faudra nécessairement, un jour, être accessible le dimanche. Pour l'heure, les plateaux dédiés à la prise de commande sont accessibles de 8 heures à 20 heures du lundi au samedi inclus et les plates-formes relevant du service consommateur ouvertes de 9 heures à 18 heures du lundi au vendredi.

Quels sont les premiers effets directement imputables à cette réorganisation du call center ?

Ce système est encore tout jeune, pas encore complètement finalisé. Mais d'ores et déjà, il a contribué à diminuer ce que nous appelons le taux de rejet, c'est-à-dire la part d'appels non aboutis. Notre objectif est fixé à un maximum de 5 %. Actuellement, nous sommes entre 5 et 10 %. D'autre part, cette redéfinition des tâches de chacun a été très appréciée en interne. Chacun a pu exprimer ses préférences en termes d'affectation. Et aujourd'hui déjà, il semblerait qu'il soit beaucoup plus confortable et valorisant de travailler dans le cadre d'une structure aux limites et aux objectifs clairement identifiés.

Quelle est la difficulté majeure dans la mise en place et l'exploitation d'une nouvelle organisation ?

C'est toujours la même chose : gérer au mieux les imprévus, les pics d'appels. Le dimensionnement est la question la plus épineuse à laquelle est confronté un responsable de call center. Et ce, malgré les outils dont on dispose. Nous connaissons l'activité du centre d'appels demi-heure par demi-heure. Nous mesurons les durées moyennes des appels (environ 1 minute 30 pour une commande). Nous savons parfaitement que le lundi matin, les plateaux sont sursollicités. Nous avons d'emblée fait le choix du surdimensionnement, en occupant les conseillers au traitement des fax et du courrier durant les périodes creuses. Nous maîtrisons suffisamment les changements de trafic pour ne prévoir certaines demi-heures qu'un effectif de quinze personnes sur l'ensemble des plates-formes et, à d'autres moments, 220 conseillers en interne. Mais rien de tout cela n'empêche les aléas. D'une journée sur l'autre, nous pouvons très bien enregistrer des variations de 10 à 20 %. Avant les dernières fêtes de Noël, nous avions misé sur une augmentation du trafic de 25 %. Nous avons dû faire face à une amplification de 100 %.

Quel est le profil des conseillers recrutés sur le centre d'appels ?

Nous recrutons à Bac +2 auprès de formations vente, en grande partie chez les BTS action commerciale. Le personnel peut travailler dans le cadre de contrats hebdomadaires de 20, 30 ou 37 h 45. Dès le 27 mars, nous passerons d'ailleurs aux 34 heures pour les CDI à temps plein. La Camif est connue pour être une "bonne boîte". Nous ne sommes pas des négriers. Les conditions générales de travail y sont plutôt meilleures qu'ailleurs. Le taux de turn-over, de ce fait, est quasi nul.

Le personnel est-il intéressé aux résultats ?

Jusqu'à présent, il ne l'était pas. Nous y réfléchissons. Il ne s'agit pas d'imposer des règles figées de productivité. Nous voulons plutôt analyser les performances et les encourager. Nous travaillons avec des jeunes gens qui ont suivi une formation aux métiers de la vente ; notre objectif est aussi de valoriser leur savoir-faire et leur diplôme. De même que je considère comme capitale toute la dimension ergonomique des centres d'appels dans laquelle nous avons largement investi. Pour les conseillers relevant des plates-formes de prise de commandes, nous allons mettre en place un système d'intéressement à la vente. Pour ceux qui dépendent du service consommateur, nous définirons des critères de stimulation basés, par exemple, sur nos objectifs en matière de taux de rejet d'appels ou de délai de règlement des litiges. Cette nouvelle approche est une traduction supplémentaire de l'orientation plus commerciale que nous souhaitons donner au centre d'appels.

Biographie

Michel Grosjean, 51 ans, a une double formation d'ingénieur chimiste et de licencié en sciences économiques. Il entame sa carrière chez Diepal, filiale alimentaire du groupe BSN où, durant dix ans, il est en charge de l'organisation, de la logistique et du contrôle de gestion. Il rejoint ensuite Docks de France comme directeur administratif de la filiale Grand Sud-Ouest, avant d'intégrer le groupe Rhin-Rhône pour y occuper un poste de responsable du contrôle de gestion, de l'audit et du développement. Puis, durant six ans, il est directeur général de Disco, grossiste alimentaire du groupe Printemps. Il rejoint ensuite Check Point en tant que Dg, puis P-dg de la filiale française. Depuis un an et demi, il est directeur général du pôle Personnes Physiques et directeur des achats du groupe Camif.

Le groupe Camif

Troisième vépéciste généraliste français et cinquième en Europe, la Camif a réalisé en 1998 un chiffre d'affaires de 5,2 milliards de francs et recense un million de clients actifs (2,1 commandes par an). L'activité du groupe se répartit sur cinq pôles majeurs : le pôle Personnes Physiques (3,3 MdF de chiffre d'affaires, 67 % du CA total), le pôle Personnes Morales (15 % du CA), le pôle Alimentaire (9 %), le pôle Habitat (7 %), le pôle Développement (2 %).