Le Knowledge Management doit trouver un second souffle

Le terme «Knowledge Management» (KM) est véritablement apparu au milieu des années quatre-vingt-dix, même si les prémisses de cette discipline étaient déjà en place avec la gestion documentaire durant la décennie précédente. De nombreux acteurs s'accordent à dire aujourd'hui que l'expression est très souvent utilisée à tort et à travers puisqu'elle recouvre des diversités importantes, dont un bon nombre provenant de la Gestion Electronique de Document [GED] et de la veille autour de l'Intelligence Economique. Quelle définition peut-on en donner? Globalement, le Knowledge Management représente l'ensemble des méthodes et des techniques qui permettent de percevoir, d'identifier, d'analyser, d'organiser, de mémoriser et de partager des connaissances entre les membres d'une ou de plusieurs organisations, et en particulier les savoirs créés par l'entreprise elle-même. Selon Pierre Mariot, ingénieur de la connaissance chez Ardans, société de conseil en systèmes d'information, «le Knowledge Management doit améliorer le rapport qualité/prix d'une entreprise afin d'obtenir un avantage concurrentiel sur un marché où la performance économique s'appuie sur un savoir-faire très fort». Pour Jean- ves Prax, fondateur et président de Polia Consulting, deux approches vers le KM sont envisageables. «L'une se tourne vers l'accumulation des connaissances explicites: elle consiste à capitaliser autour des bonnes pratiques ou obtenir un consensus pour que ce dernier devienne une norme ou un standard.» Il s'agit alors de capitaliser sur les actions curatives de manière à éviter qu'elles ne se reproduisent. Transmettre la connaissance métier devient nécessaire. «La deuxième approche, poursuit Jean-Yves Prax, s'intitule «les réseaux humains de connaissance«. La plus grosse partie de la connaissance est tacite, inscrite dans le cerveau. En fait, un individu ne peut transmettre de la connaissance, mais transférer seulement des informations à un autre individu, qui va devoir faire un gros travail d'appropriation pour mettre en pratique ce qu'il vient d'apprendre. Un exemple est celui des sportifs qui ont besoin de beaucoup de temps et de pratique pour progresser.»

Depuis cinq ans, la tendance se situe au niveau du management des réseaux humains. Toutes les difficultés de la discipline sont ainsi posées: une grosse partie de la connaissance résidera toujours dans le cerveau des individus et ne sera pas stockable dans les disques durs. Il ne faut donc pas chercher à capitaliser sur la connaissance elle-même, mais davantage repérer où elle se situe, autrement dit chez qui elle se trouve. Pour autant, un certain nombre de savoirs métiers peuvent facilement être transférés sur des disques durs et ensuite diffusés.

Pierre Mariot (Ardans):

«La dynamique humaine repose sur un principe assez élémentaire: lorsque l'on a appris quelque chose, l'envie de communiquer sur son savoir est présente.»

Le KM à la rescousse de la relation client

En matière de relation client, les enjeux liés au Knowledge Management sont importants. L'un se situe au niveau de la performance de l'entreprise liée à la motivation du personnel. Plus un agent de clientèle va disposer de connaissances, tant sur les produits et les services de son entreprise que sur ses clients, plus il va s'imprégner d'un sentiment de sécurité qui lui sera profitable vis-à-vis du client. Un autre enjeu se situe plus globalement au niveau des gains de valeur de l'entreprise liés à l'augmentation du capital de connaissances. D'une manière générale, les objectifs du KM sont de capitaliser les informations de manière organisée, afin de les pérenniser. Le phénomène des départs massifs à la retraite durant les prochaines années est typiquement un cas d'école. «Le départ d'une certaine population qui détient une grande connaissance accumulée au fil des ans représente un cas de figure dans lequel le KM doit pouvoir limiter les «dégâts». Le partage des connaissances doit permettre aux entreprises de réduire, autant que faire se peut, la fuite de ces cerveaux. D'autant plus que les personnes qui sont en fin de carrière sont très souvent enthousiastes à vouloir partager leur savoir», constate Philippe Ducoté, p-dg de KMap, conseil en gestion de connaissances.

Globalement, le délai pour obtenir des résultats varie d'un à trois ans. Une telle durée s'explique par la construction de la base de connaissances d'une part, et par la modification du comportement au travail dû au partage du savoir-faire d'autre part. «La dynamique humaine repose sur un principe assez élémentaire: lorsque l'on a appris quelque chose, l'envie de communiquer sur ses connaissances est présente», remarque Pierre Mariot. Mais, pour que cette dynamique s'installe, un certain nombre de conditions doivent être respectées. Il faut que les collaborateurs puissent trouver une vraie valeur ajoutée à ce qui existe dans la base de connaissances. De même, il est nécessaire d'avoir un management basé sur la coopération, sur une reconnaissance du travail de chacun, ce qui ne peut s'accorder avec un management hiérarchique, manipulateur, exclusivement financier, ou un management basé sur la compétition des services. Il est impératif également que le savoir possède une certaine pérennité, ce qui exclut les secteurs d'activité où l'innovation est permanente.

Face à une problématique de relation client, le KM n'a pas encore complètement convaincu. Non en raison de son potentiel qui reste indéniable, mais à cause des résultats obtenus. Au début des années deux mille, de nombreuses conférences et autres séminaires étaient organisés autour du Knowledge Management. L'engouement initial a fait place à la déception: beaucoup de responsables d'entreprise ne veulent plus entendre parler de cette «discipline», estimant avoir essuyé de nombreux échecs. Or, les insuccès des projets de KM résultent, avant tout, d'une mauvaise gestion de plusieurs stades du processus qui consistent à mettre le client au coeur de sa stratégie d'entreprise. En ne prenant pas suffisamment en compte la valeur marchande du client sur le long terme, ou en négligeant la refonte sur la façon de travailler, on multiplie les causes d'échecs. Lorsque ces nombreux écueils sont évités, la connaissance clients apparaît comme un aboutissement qui naît de l'interaction des acteurs de l'entreprise, du marché et du système d'information. Un aboutissement qui se constitue en système autonome, qu'il convient alors de comprendre et de structurer, et qui est susceptible d'apporter une réelle gestion de la connaissance client. On parle même de «Customer Knowledge Management» (CKM).

Le Knowledge Management doit également faire face à la perception quelque peu tronquée d'une partie des managers d'entreprise, comme le souligne Philippe Ducoté: «Le marché est inondé par des éditeurs de CRM, de data mining, de bases de données... qui prétendent vouloir faire du KM. Et, en cas d'échec, on dira que cette discipline ne marche pas, alors qu'elle n'y est pour rien. Les managers continuent de croire aux contes de fées racontés par les éditeurs qui disposent de modules KM.» Il n'est d'ailleurs pas facile de faire le tri entre les éditeurs qui se déclarent spécialistes et tous ceux qui disposent de modules de KM (voir encadré ci-dessous).

En outre, il existe, au sein des entreprises, différents types de cloisonnement qui bloquent l'accès aux connaissances. Qu'il s'agisse de cloisonnements culturels entre les individus et/ou les générations, ou entre les postes (marketing versus chercheurs, marketing versus service client), etc. «Il est donc nécessaire de créer ou recréer des réseaux humains pour rendre possibles ou fertiliser les échanges, sinon un blocage apparaît et les personnes gardent leur connaissance», commente Jean- Yves Prax.

Jean-Yves Prax (Polia Consulting)

Le phénomène d'appartenance du client est très fort auprès des commerciaux, ce qui représente un frein legs de la mise en place d'un projet de Knowledge Management.

Philippe Ducoté (K. Map)

Le marché est inondé par des éditeurs de CRM, de data mining, de BDD... qui prétendent vouloir faire du KM. Et, en cas d'échec, on dira que le KM ne marche pas, alors qu'il n'y est pour rien.

Développer un projet global

Le KM doit également être approché par la direction de l'entreprise comme un projet global. Le projet doit donc se faire savoir et les acteurs impliqués doivent être motivés pour partager leur savoir. «Il faut conjuguer dans l'entreprise le niveau le plus bas et le plus haut, quitte à prendre en tenaille le middle management, qui est souvent le plus résistant dans l'opération. Réussir cela est très rare», avance Jean-Yves Prax. Si le middle management est en général «résistant», c'est qu'il est mis en position de schizophrénie: on veut des résultats à court terme tout en exigeant de lui qu'il mette en place des programmes de formation, qui s'appuient donc sur du long terme. Autres «résistances», celles exercées par les forces commerciales qui ont tendance à s'approprier leurs clients. «En effet, le phénomène d'appartenance du client est très fort auprès des commerciaux, ce qui représente un frein lors de la mise en place d'un projet de KM», concède Jean-Yves Prax. Par ailleurs, le Knowledge Management doit permettre d'accorder davantage d'importance au patrimoine client et de moins en moins au marché, tout en séparant distinctement le client du marché. L'objectif est de faire prendre conscience au client qu'une valeur plus importante lui est apportée et accordée.

Finalement, l'idéal serait de ne pas vendre le Knowledge Management en tant que tel, mais de commercialiser des solutions concrètes à des problèmes concrets. Or, pour cela, il faudrait trouver un moyen de valoriser le capital connaissance au travers d'un indicateur, de la même manière que l'on évalue les stocks. Mais est-on encore dans la réalité ou plutôt dans la fiction?

Interview
Jean-Louis Ermine, président du club Gestion des Connaissances

Que représente le Club Gestion des Connaissances?
Le Club a été créé en 1999 sous l'impulsion de quatre entreprises: PSA, Microsoft France, Bull et Cofinoga, au moment où la gestion des connaissances se développait. Aujourd'hui, une trentaine d'entreprises «alimentent ce club. Très souvent, les membres viennent pour se former à la discipline, pour apprécier ce qu'elle peut leur apporter.
L'objectif était de se poser des questions pragmatiques en définissant le concept, les outils à mettre en place. Ce qui a débouché sur la construction d'un patrimoine commun autour de modes opératoires et d'outils que les entreprises peuvent mettre en place. Il s'agit de processus, de méthodes d'audit, d'études de cas réalisées, notamment, en France ou au Canada.


Quand le Knowledge Management a-t-il vraiment été pris au sérieux?
Nous nommions cette discipline «Gestion des Connaissances» durant les années quatre-vingt-dix, mais c'est vraiment avec le terme «Knowledge Management» qu'elle a été prise au sérieux durant la seconde moitié des années quatre-vingt-dix. Les managers d'entreprise ont pris conscience d'un problème récurrent de gestion de patrimoine autour du savoir et de la connaissance, que ce soit en termes d'innovation ou de valeur économique des processus. En effet, les sociétés sont désormais beaucoup plus évaluées en fonction d'un capital intangible que sur leur capital matériel. La démographie de l'ensemble des pays occidentaux va également entraîner un départ massif de personnes à la retraite, et donc, une fuite d'une certaine parcelle de savoir. Au Québec, on parle de «tsunami» pour qualifier le départ à la retraite de près de 40% des actifs actuels dans les dix ans à venir. Jamais dans l'histoire de l'humanité, un tel phénomène était arrivé. Autrement dit, la question que se posent un certain nombre de managers est: comment va-t-on faire pour conserver ou récupérer le savoir-faire de ces personnes? D'où l'intérêt d'acquérir des méthodes industrielles de Knowledge Management assez rapidement. Et ainsi passer de l'artisanat à l'industrie.


Quels sont les leviers pour développer le KM?
Le premier levier fut celui des technologies de l'information qui ont fait d'importants progrès à la fin des années quatre-vingt-dix avec de gros moyens pour stocker et échanger du savoir. Les gens nous sollicitaient pour connaître quels étaient les outils capables de gérer les connaissances. Or, aujourd'hui, à l'instar de ce qui s'est passé avec le CRM, ce n'est plus un problème lié aux outils. La solution pour maîtriser le savoir et le partager ne se traduit pas par l'adoption d'un outil dédié et des technologies de l'information adéquates, même si c'est un prérequis indispensable. La solution passe par un véritable processus qui s'appuie sur les besoins de l'entreprise et sur lequel on va identifier les connaissances nécessaires pour atteindre les objectifs fixés. En réalité, une prise de conscience doit être réalisée aujourd'hui: la simple remontée de données n'est pas suffisante, il faut qu'elle soit intégrée dans une autre stratégie qui consiste à se rapprocher du client. La connaissance du client apparaît comme un système qui naît de l'interaction des acteurs de l'entreprise, du marché et du système d'information. Elle se constitue en système autonome, qu'il convient alors de structurer. Le modèle qu'il faudrait atteindre est celui du «Customer Knowledge Management» (CKM).


En quoi le KM modifie-t-il l'approche de la gestion de la relation client?
En premier lieu, on peut s'apercevoir que, depuis une dizaine d'années, le KM a considérablement fait évoluer le marketing. Du marketing produit, nous sommes passés vers un marketing de services. Il n'existe plus de segmentation produits/marché; les entreprises essaient de vendre du service autour de leurs cartes de fidélité. Et, grâce au KM, elles arrivent à gérer plusieurs niveaux de connaissance clients en identifiant les»petits«et»gros«clients et en proposant des cartes de fidélité adéquates. Autrement dit, nous sommes entrés dans une phase où la relation avec le client se gère à partir de la connaissance obtenue.


«Passer de l artisanat à l'industrie.»