Le CRM motivé par la pression concurrentielle
Les responsables de la relation clients au sein des entreprises françaises justifient l'importance des stratégies CRM par le poids des paramètres conjoncturels. Selon une étude Deloitte Consulting.
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Le cabinet Deloitte Consulting a interrogé des responsables d'entreprise
sur leur perception du CRM et des conditions de sa réalisation. L'étude a été
menée en mai et juin 2002, sous la forme de 20 entretiens individuels d'environ
une heure et demie. Les entreprises approchées, nationales et multinationales,
ont été sélectionnées dans les principaux secteurs de l'industrie, en B to C et
B to B. Principalement qualitative, cette étude repose sur 24 questions
ouvertes. Des réponses prédéfinies ont toutefois également été proposées et les
réponses ont alors été notées de 0 (pas du tout d'accord) à 5 (tout à fait
d'accord).
Une vision unifiée du client
Lorsque l'on
propose aux personnes interrogées quelques définitions du CRM, la formule qui
obtient le plus de suffrages (note de 4,6 sur 5) est celle mettant en valeur
l'unicité de la vision du client : "Le CRM consiste à mettre en place une
vision complète, unique et partagée du client au sein de l'entreprise afin
d'avoir un comportement cohérent quels que soient le canal et l'interlocuteur".
La formule recueillant le moins l'adhésion (2 sur 5) limite la problématique du
CRM à une dimension fonctionnelle au niveau du front-office. La scission entre
front et back-office semble majoritairement dépassée. Ce qui traduirait bien
cette "frontalisation" du back-office que constatent de nombreux observateurs.
La facturation, la gestion des contrats sont de plus en plus souvent intégrées
au front-office et, partant, au CRM. En matière d'enjeux, les personnes
interrogées par Deloitte Consulting sont particulièrement sensibles à la
pression des concurrents et de la clientèle.
La motivation du CRM n'est pas que financière
Quant à la motivation directement
financière, elle ne fait pas l'unanimité. Si d'aucuns considèrent le ROI comme
l'enjeu majeur du CRM, d'autres affirment que les effets du CRM ne sont pas
mesurables en ces termes. Ce qui n'enlève rien aux bénéfices imputables à une
stratégie de relation client. Au premier rang desquels la fidélisation des
clients, proposition qui recueille une note de 4,7 sur 5. Autres bénéfices
retenus en priorité : l'amélioration de la qualité des services (4,5 sur 5),
l'amélioration de l'efficacité de la communication (4,5 sur 5). Quels que
soient les effets recherchés, le CRM doit bénéficier de budgets spécifiquement
consentis. Lorsque Deloitte Consulting demande comment le CRM doit être
financé, la majorité des responsables interrogés estiment qu'un investissement
supplémentaire et ponctuel, justifié par les bénéfices attendus, est préférable
à une simple réaffectation des budgets annuels existants. Quant aux postes de
coûts qu'il convient de ne pas négliger, les dirigeants approchés par Deloitte
citent en premier lieu la conduite du changement et la formation (5 sur 5),
devant la refonte des processus et de l'organisation (4,9 sur 5) et le
déploiement des solutions (4,8 sur 5). Le poste le moins essentiel étant
l'administration.