Le "Big-Bang" de la GRC

Banque Transatlantique La Banque Transatlantique pourrait bien devenir une référence en matière d'intégration d'une stratégie de gestion de la relation client. Au vu du résultat obtenu et de la nouvelle organisation adoptée, la filiale du CIC a fait de son passage dans l'univers du marketing relationnel d'une pierre deux coups. D'une part, l'entreprise renforce sa relation avec le client en déployant les outils ad hoc (centre de contacts, système d'information, voir Centres d'@ppels n° 22, p. 10) et, d'autre part, redéfinit son modèle commercial. « Nous avons atteint nos objectifs parce que nous savions ce que nous voulions. Dès le départ, il y a eu une volonté stratégique très forte de la part de la direction générale », lance Pierre Vallet, directeur du développement de la Banque Transatlantique en charge du projet. Une détermination qui a permis d'imposer le changement à l'ensemble du personnel via des réunions régulières d'information. La constitution d'un comité de pilotage intégrant des conseillers commerciaux détachés à mi-temps sur le projet a facilité la communication sur les options choisies et l'état d'avancement du projet. Répertoriée comme une banque de siège dont la clientèle internationale reste multibancarisée - deux clients sur trois détenant un compte chez un concurrent -, l'entité s'est donné comme objectif de départ d'accroître son chiffre d'affaires client (chiffre d'affaires 1999 de 45 MF). Rien d'innovant de prime abord, si ce n'est que l'objectif de rentabilité est clairement affiché. Le projet de croissance sur ses clients passant obligatoirement pour la BT par une démarche commerciale plus dynamique. « Nous cherchons à capter les actifs plus que les flux », explique le directeur. Une réalité quotidienne pour la banque et un point important dans le contexte de départ initial où la pression sur la rentabilité apparaît ici primordiale. Initiée à partir du quatrième trimestre 1998, la première étape du changement s'est opérée par la réalisation d'un audit. Accompagnée dans sa démarche par le cabinet de conseil Valoris, la Banque Transatlantique a mené une étude afin de mieux comprendre les valeurs d'achat des différents segments de sa clientèle. Première phase : l'interne. Une enquête fine a permis de définir, entre autres, 165 types de prestations qui donnent aux clients une raison de solliciter leur banque (connaître son solde, virements, conseils, etc.). Deuxième opération, l'association des clients à la réflexion sur le changement. La filiale du CIC ayant décidé de valider ses choix auprès de sa clientèle.

UN ROI SUR DOUZE MOIS AU LIEU DES 18 PRÉVUS

Une centaine de personnes représentatives ont été invitées à partager leurs sentiments sur les services offerts par la Banque Transatlantique. Issus d'une dizaine de segments, les chalands ont mis en exergue les difficultés qu'ils avaient à joindre leur établissement bancaire. « Nous sommes une petite banque où finalement le relationnel est important. Nous nous sommes rendu compte que nos clients cherchaient autre chose qu'une relation d'argent », note Pierre Vallet. Ces premiers retours ont été agrémentés d'un entretien téléphonique d'une demi-heure auprès de 1 000 clients supplémentaires. Au terme des trois mois d'enquête, la filiale du CIC a établi les orientations de la transformation, au rang desquelles apparaît une nouvelle segmentation basée sur la notion de rentabilité et de potentiel client, une nouvelle organisation commerciale pour mieux traiter chaque cible et la mise en place de nouveaux outils pour optimiser la relation client. Dès lors, tout va très vite. Début 1999, la banque se penche sur le choix d'un outil de front-office. En l'occurrence, elle opte pour l'éditeur américain Siebel. Le 4 octobre de la même année, la nouvelle organisation est en place. Elle comprend Transat en Ligne, le centre de contact réunissant 21 conseillers bancaires plus deux superviseurs pour 21 000 contacts/mois, et une nouvelle affectation des portefeuilles client au niveau commercial. La moitié des clients changeant de conseillers commerciaux. Le projet aura pris en tout et pour tout dix-huit mois. « C'est un véritable Big-Bang ! Cela a été rapide et il n'y avait pas de retour en arrière possible », lance le directeur du développement. Une rapidité également constatée au niveau du retour sur investissement. Bien que les responsables du projet se refusent à communiquer le montant global, le coût informatique en représenterait entre 30 à 40 %. Douze mois au lieu de 18 auront suffit pour opérer le ROI. « Bien que l'année 2000 ait été favorable à l'activité bancaire en général, 10 % de la croissance est directement imputable à la nouvelle organisation », concède le responsable du projet.