Capacite relationnelle et puissance commerciale

Quelle est la finalité du call center d'American Express Bank France ?

Le centre d'appels a vocation à répondre aux demandes émises par les clients autour de nos différentes offres. En 1997, nous avons mis en place un triptyque de "centrales", c'est-à-dire une offre produit complète sur trois marchés distincts. Ces centrales s'appellent Réponse Expresse Immobilier, Réponse Expresse Assurance Vie, Réponse Expresse Placements. Le centre d'appels a été créé pour assurer la distribution de nos produits, portés en télévision et dans d'autres médias par une importante campagne de publicité. Fin 1998, dans un objectif de stratégie européenne, American Express Bank a lancé sur quatre pays d'Europe, dont la France, un nouveau fonds profilé, World Express Fonds. La plate-forme téléphonique est là pour répondre aux appels de la clientèle et pour vendre les produits et services que recouvre l'ensemble de cette offre.

Vous travaillez en émission comme en réception ?

La plate forme est ouverte de 9 h à 19 h, du lundi au vendredi. Elle emploie, toutes activités confondues, trente téléconseillers. Nous recevons environ 17 000 appels par mois et en émettons 35 000 par an. Pour l'appelant, le temps d'attente moyen avant décroché est de 17 secondes. La durée de traitement des appels est elle de 3,25 minutes. Dès lors que l'on entre dans des contrats financiers, cette moyenne passe à 7-8 minutes. En émission, la moyenne est de sept contacts argumentés à l'heure, cinq heures par jour et dix mois sur douze.

Entre le service et la vente, quels sont les axes privilégiés ?

L'objectif du centre d'appels est double. Il doit combiner le conseil et le commercial. Je considère qu'un conseil parfaitement dispensé, qui respecte l'ensemble des codes et des processus créés pour répondre le mieux possible aux attentes d'un client, est un échec s'il n'aboutit pas à ce pour quoi il a été prescrit, c'est-à-dire une vente. Mais il ne s'agit pas de vendre pour vendre, de faire du commercial à tout venant. Toute vente doit être sollicitée par le client, en parfaite connaissance de cause, comme la concrétisation logique d'une demande correctement satisfaite. D'ailleurs, en matière d'émission d'appels, nous nous refusons à faire de la prospection pure ; nous n'appelons jamais un client qui n'aurait pas été contacté auparavant par mailing ou ne nous aurait pas sollicité d'une manière ou d'une autre, par renvoi de coupon ou par un coup de fil sur la plate-forme.

Quels sont vos objectifs commerciaux ?

Je peux parler des résultats : en un an et demi, nous avons multiplié par cinq la capacité commerciale. Nous comptons aujourd'hui 35 000 clients et visons les 100 000 pour la fin 2000. Le centre d'appels constitue un vecteur capital de ce développement. 1999 sera pour nous une année d'acquisition de marchés et de clients. Tant au plan français qu'au niveau européen. American Express Bank France fait à cet égard office de laboratoire pour les autres pays.

A quel titre ?

Nous avons mis en place une approche originale en matière de service apporté à la clientèle. Je pars du principe qu'il est toujours très mauvais de ne pas permettre au client une relation personnalisée avec le centre d'appels. A fortiori pour un établissement comme le nôtre, spécialisé dans des produits financiers très impliquants. Mais il faut être pragmatique : il est impossible de communiquer à chacun des clients le nom d'un conseiller qui serait et resterait son unique interlocuteur. Nous avons donc opté pour une solution médiane. A chaque client est dédié un pool invariable de trois conseillers, équipe qu'il peut contacter en composant un numéro spécifique. Sur cette base, le client est ensuite libre de s'adresser plus spécifiquement à l'un ou l'autre au sein de cette équipe. Le centre d'appels est ainsi composé de trinômes, eux-mêmes constitués de deux conseillers et d'un animateur d'équipe.

Comment s'organise le traitement des appels sur la plate-forme ?

Les téléconseillers sont spécialisés par secteurs d'activité : certains travaillent plus spécifiquement sur l'immobilier, d'autres sur l'épargne ou le conseil en gestion de patrimoine. Ils sont soumis à une formation très pointue. Formation produit d'abord : lorsqu'il faut maîtriser une offre de 200 formules différentes en matière de crédit immobilier, un bon millier de Sicav et quatorze contrats d'assurance vie, la formation constitue l'un des éléments stratégiques de l'optimisation du service. Nous avons de ce fait créé un service formation intégré au centre d'appels. Les nouveaux arrivants sur le call center suivent une formation initiale d'un mois durant laquelle il leur est strictement interdit de toucher au téléphone, sauf consigne de leur parrain. Chacun est ensuite placé dans un cursus de formation régulière aux produits et au relationnel. Quels sont les impacts directement imputables à ces séances répétées de formation ?
Nous avons opté pour une politique soutenue de formation pour éviter que les effets d'une certaine routine n'altèrent la productivité commerciale de la plate-forme. Or la routine est inévitable si l'on ne relance pas sans cesse la machine. Toutes les cinq semaines, les conseillers sont placés une semaine durant en émission d'appels. Une session en production réelle cinq heures par jour, durant lesquelles la personne est placée sous la responsabilité d'un coach. Celui-ci va procéder aux écoutes, aux enregistrements, au débriefing. Placer les conseillers en sessions actives d'émission d'appels, c'est raviver à chaque fois leur capacité relationnelle et leur puissance commerciale. Un conseiller dès lors qu'il est cantonné à la réception d'appels, a très vite tendance à allonger les temps de conversation, pour la simple raison qu'il se laisse naturellement gagner par une certaine passivité, une assurance excessive et qu'il entre systématiquement dans un processus de sur-argumentation avec le client. Instiller des séances régulières d'émission d'appels, c'est réapprendre à vendre, à aller à l'essentiel avec le client. Le client a le droit de dire non. Nous nous devons de respecter ce droit absolu. Quand il dit non, nous n'avons pas le droit de le noyer dans un discours bavard. Nous faisons trois constats. Le premier : en émission, le temps moyen d'appel est sensiblement raccourci en fin de session. Le deuxième : lorsque le conseiller, après une semaine d'émission, revient en réception, il fait preuve d'une capacité commerciale largement renforcée. Troisièmement : après quatre semaines d'appels entrants, cette capacité s'émousse inévitablement. D'où l'intérêt de ces sessions régulières d'émission.

Nous avons opté pour une politique soutenue de formation pour éviter que les effets d'une certaine routine n'altèrent la productivité commerciale de la plate-forme. Or la routine est inévitable si l'on ne relance pas sans cesse la machine. Toutes les cinq semaines, les conseillers sont placés une semaine durant en émission d'appels. Une session en production réelle cinq heures par jour, durant lesquelles la personne est placée sous la responsabilité d'un coach. Celui-ci va procéder aux écoutes, aux enregistrements, au débriefing. Placer les conseillers en sessions actives d'émission d'appels, c'est raviver à chaque fois leur capacité relationnelle et leur puissance commerciale. Un conseiller dès lors qu'il est cantonné à la réception d'appels, a très vite tendance à allonger les temps de conversation, pour la simple raison qu'il se laisse naturellement gagner par une certaine passivité, une assurance excessive et qu'il entre systématiquement dans un processus de sur-argumentation avec le client. Instiller des séances régulières d'émission d'appels, c'est réapprendre à vendre, à aller à l'essentiel avec le client. Le client a le droit de dire non. Nous nous devons de respecter ce droit absolu. Quand il dit non, nous n'avons pas le droit de le noyer dans un discours bavard. Nous faisons trois constats. Le premier : en émission, le temps moyen d'appel est sensiblement raccourci en fin de session. Le deuxième : lorsque le conseiller, après une semaine d'émission, revient en réception, il fait preuve d'une capacité commerciale largement renforcée. Troisièmement : après quatre semaines d'appels entrants, cette capacité s'émousse inévitablement. D'où l'intérêt de ces sessions régulières d'émission.

Les conseillers sont-ils soumis à des critères précis de productivité ?

Il existe chez American Express Bank une forte culture de la mesure et une forte pratique des statistiques. Nous avons mis au point des indicateurs précis. Chaque conseiller est "disséqué" en quarante points, critères internes tant qualitatifs que quantitatifs. Par ailleurs, le responsable formation soumet les conseillers, tous les mois, à trois appels mystères. En fin de mois, le travail de chacun fait l'objet d'un bilan et d'un plan d'action avec date d'échéance et liste de points à améliorer, pas plus de quatre points par mois. Nous avons institué une politique d'intéressement pour le personnel, mais le variable ne peut en aucun cas dépasser 10 % de la partie fixe du salaire annuel. Nous voulons certes travailler avec des commerciaux, mais avant tout avec des commerciaux qui conseillent. La qualité de service demeure l'objectif majeur de ce centre d'appels. Celui-ci est certifié Iso 9002, fait l'objet de baromètres deux fois par an, et a obtenu le Téléphone d'or de la Performance de Téléperformance en 1998.

Quels sont les critères majeurs d'évaluation des téléconseillers ?

Quelques exemples. Chaque conseiller doit obtenir une note minimale après être passé au crible des appels mystères. Il est également prescrit de traiter 90 % des réclamations en moins de quatre jours. Nous exigeons également que la moindre prestation, en matière de conseil ou de vente, soit conditionnée à ce que nous appelons la "découverte client", c'est-à-dire la connaissance de son environnement familial et patrimonial, de ses habitudes de consommation, de ses relations avec des établissements concurrents. Cette connaissance est la condition sine qua non à l'engagement de toute démarche commerciale par le conseiller. De manière plus synthétique, je dirais que chaque téléconseiller sur le plateau d'American Express Bank doit maîtriser quatre dimensions pour être opérationnel selon nos critères : la vente, les marchés, les différents vecteurs de la communication avec le client, le service après-vente.

Avec un cadre d'exploitation si précisément défini, reste-t-il une marge de manoeuvre aux téléconseillers ?

La dimension la plus enrichissante sur la plate-forme réside dans la diversité des profils : des filles et des garçons d'origine sociale, culturelle, nationale, religieuse variée. Instaurer des critères de productivité ne signifie pas brider la liberté de pensée et d'initiative des collaborateurs. En matière de gestion de centres d'appels, il existe deux positions de principe : soit on opte pour un management par l'"humain" en donnant à chacun une très grande autonomie, soit on veut être donneur d'ordre, respecter une tradition hiérarchique de manière inconditionnelle quitte à faire dans la désinformation.