Trafic régulé

Air France Longtemps, les centres d'appels d'Air France ont été des centres de réservation. On parlait d'ailleurs de "résa". Aujourd'hui, la compagnie aérienne est autorisée à émettre des billets au même titre que n'importe quelle agence de voyages - dans le monde de l'aérien, la vente est effective dès émission du titre de transport. « Désormais, nous générons du chiffre d'affaires direct », insiste Florence Désert, directeur de la vente à distance France de la compagnie. L'intégration de cette activité directement commerciale a nécessairement gonflé le volume d'appels arrivant sur les centres. En 2002, la vente à distance d'Air France a reçu 11 millions d'appels et en a traité 8,4 millions. Avec des saillies bien maîtrisées car liées à la saisonnalité du produit : davantage de volume à traiter entre mars et juillet et, pour la semaine, moins d'appels le week-end. Pour absorber au mieux le flux des appels, Air France a procédé à une réorganisation massive de sa vente à distance. Un chantier (dont la compagnie en 2001 estimait le coût à 26 M€) qui s'inscrit dans un long processus de concentration, amorcé dès 1996 avec la fusion d'Air France et d'Air Inter. Lors de la fusion, Air Inter ne comptait pas moins de 32 numéros de téléphone en France. Lorsque la nouvelle compagnie décida d'opter pour un numéro Air France unique (le 0802 802 802), les appels ont, dans un premier temps, continué d'être routés sur les agences régionales. En 1997, l'entreprise a entamé une rationalisation systématique et programmée de ses entités de vente à distance. L'objectif étant ainsi de passer d'une bonne trentaine de centres à moins d'une dizaine en cinq ans. En 2001, ne restaient plus que 10 call centers. Et aujourd'hui, au début de l'année 2003, la vente directe France de la compagnie nationale recouvre six centres d'appels : Montreuil, Cachan, Strasbourg, Lyon, Toulouse, Marseille. Auxquels s'ajoute un septième site, à Nice, employant une quinzaine de personnes et dédié à la clientèle handicapée. « L'objectif était de rationaliser le dispositif et de réduire le nombre de centres. Mais la question centrale était : comment faire pour distribuer un appel sur un site quand un autre sature », explique Florence Désert, nommée directeur VAD il y a un peu plus d'un an. La problématique d'Air France est donc très vite celle d'un centre d'appels virtuel, du moins appelé à le devenir. L'entreprise lance un appel d'offres, qui sera remporté par France Télécom avec son offre de routage intelligent Contact Multicentre. Air France opte alors pour un numéro 0820 adossé à un routeur dont le paramètre d'activation sera le critère de disponibilité. La première interconnexion sera actionnée en juin 2001. Dès novembre 2001, les six centres fonctionneront en réseau virtuel.

UN CHANTIER DONT LES EFFETS SUR LE VOLUME D'APPELS SONT MAL MAÎTRISÉS

La transformation d'un dispositif en réseau virtuel ne repose pas que sur des conditions techniques. Le facteur psychologique est capital. « Avant, chaque site maîtrisait son trafic. Ce n'est plus le cas aujourd'hui », souligne Florence Désert. Malgré la centralisation, il est difficile à Air France de mesurer l'efficience de la réorganisation en termes de volumes de production. La mise en réseau a été généralisée juste après les attentats du 11 septembre 2001. Du jour au lendemain, le trafic aérien s'est littéralement effondré, entraînant dans sa chute le trafic des appels vers la télévente. Pour Air France, les éléments de comparaisons se sont donc trouvés faussés dès la mise en route du nouveau modèle de routage des appels. Aujourd'hui, Air France propose trois lignes : le 0820 820 820 pour la clientèle individuelle, le 0820 320 320 pour l'après-vente billets électroniques, ainsi qu'un numéro noir pour la clientèle club. Une quatrième ligne a été spécialement ouverte pour les clients handicapés, leur donnant accès au petit centre d'appels de Nice et à ses agents spécifiquement formés. Pour le grand public, le service est accessible 7 j/7 de 6 h 30 à 22 h (trois centres restent ouverts jusqu'à 22 h). Pour la clientèle "club", qui représente 6 % du chiffre d'affaires, des agents sont disponibles 24 h/24 (deux personnes restent en poste la nuit sur le site de Montreuil). Mais le directeur de la vente à distance tient à moduler la question horaire : « Nous avons une consigne stricte : un agent ne clôt jamais une conversation. C'est le client qui seul y met fin. Par ailleurs, les agents commerciaux savent que chaque appel constitue une opportunité de vente. Il vont donc essayer d'émettre du chiffre d'affaires. Si bien qu'on peut prendre un appel à 21 h 45 et être encore en contact avec le client une heure plus tard, a fortiori pour des produits complexes. » En France, gérer un call center de 1 000 personnes, comme le fait par exemple Delta en Grande-Bretagne, compagnie partenaire d'Air France, relève de la gageure. Dans son mouvement de concentration, l'entreprise a donc renoncé à augmenter davantage la taille de ses sites parisiens, réservant à la province le gonflement des centres. Ce qui n'écarte pas d'emblée toutes les difficultés. Un exemple avec Strasbourg. Lorsqu'il a été décidé que ce site ferait partie des six call centers du réseau virtuel, le plateau de Strasbourg n'employait qu'une dizaine d'agents. Aujourd'hui, ils sont 180 (200 avant le 11 septembre). « Pas simple à gérer », remarque Florence Désert. Même montée en charge pour Lyon, qui est passé de 30 à 170 personnes. Aujourd'hui, sur les sites de Cachan et de Montreuil, qui emploient respectivement 280 et 300 agents, la tendance serait même plutôt à la baisse (légère) d'effectifs. Mais, dès décembre 2003, le site de Cachan doit fermer et les équipes déménager à Montreuil. Il n'y aura donc plus qu'un centre d'appels en région parisienne. « Ce n'est pas seulement le centre d'appels qui déménage à Montreuil, mais toute la direction marché France. Le bâtiment de Cachan sera revendu et Air France construit d'ores et déjà un nouvel immeuble à Montreuil », précise Florence Désert. Le déménagement aura donc le mérite de rassembler sur un même site la vente directe et toute l'activité commerciale France de la compagnie. « Il n'est pas bon que les centres d'appels soient dans leur bulle », affirme le directeur VAD. La formation initiale dure six semaines, trois "en chambre" (formation plus théorique), trois en "plateau junior" sous tutorat. Pour rentabiliser cet investissement, Air France veut fidéliser ses agents au moins 30 mois avant de les laisser partir vers d'autres entités du groupe, les agences, les comptoirs aéroports, les services fonctionnels... « Le centre d'appels chez Air France, c'est un point d'entrée dans l'entreprise. Mais, du fait de l'amplitude des prestations, les agents sont très demandés par les autres départements du groupe », rappelle Florence Désert. Les agents sont des vendeurs. Pour étayer cette logique, le management a institué un système d'incentive, toujours collective, jamais individuelle. La prime est indexée à 70 % sur un seuil de chiffre d'affaires réalisé par la vente à distance et à 30 % sur le taux de transformation moyen de chaque centre. « La condition préalable nécessaire à ce dernier résultat étant que la vente à distance ait atteint ses objectifs », précise Florence Désert. Condition drastique qui peut virer au paradoxal : en 2002, si les taux de transformation de certains centres ont été particulièrement excellents, personne n'aura pu bénéficier des 30 % de variable car les résultats commerciaux de la vente à distance n'auront pas été au rendez-vous. Mais, même pour les plus individualistes, le cadrage fait force de loi. Pour capter le maximum d'appels, Air France a dû développer un outil logiciel, interfacé au système de réservation Amadeus, et garantissant le respect des balises de qualité imposées par le management du centre d'appels. 23 balises exactement, autant de jalons qui permettront aux enquêteurs mystère de contrôler la qualité de service individuelle et générale exprimée sur les plateaux. Pour respecter au mieux le fil des balises qualité, les agents disposent d'un script qui les empêche de franchir les étapes du contact-type. Pour accéder à telle ou telle procédure, ils devront nécessairement avoir clôturé telle ou telle fenêtre. L'objectif étant de respecter en moyenne 86 % de la grille. Selon le directeur de la vente à distance, le taux effectif est de 89 %. Moyenne plus qu'honorable, a fortiori en période de réorganisation.

Les réseaux de distribution d'Air France

Air France a déployé un dispositif de distribution recouvrant différents canaux : 1) Distribution en "vente tierce" : agences de voyages et partenaires revendeurs (les trois quarts du chiffre d'affaires d'Air France). 2) Distribution en direct via les canaux Air France (un quart du chiffre d'affaires) : - une soixantaine d'agences Air France, - les plateaux d'affaires, - les comptoirs aéroports, - la vente à distance par téléphone et par Internet (20 % des ventes directes et 5 % du chiffre d'affaires global France).

VAD : les données clés

La vente à distance France concerne exclusivement les titres de transport avec un départ depuis l'Hexagone. Le centre d'appels virtuel d'Air France fédère six sites : Montreuil (300 personnes), Cachan (280 personnes), Strasbourg (180 personnes), Lyon (170 personnes), Toulouse (100 personnes), Marseille (100 personnes). Au total, l'activité vente à distance d'Air France rassemble 1 100 personnes, dont 800 agents vendeurs et leurs encadrants. En 2002, 8,4 millions d'appels auront été traités.