Télécoms et relation client : comment traiter les demandes

Les opérateurs télécoms ont deux visages : en façade, une communication lisse et orientée client, et derrière, une organisation non professionnelle. Le consommateur, pour être servi, a tendance à utiliser plusieurs canaux de contact avec son opérateur : c'est une belle erreur de sa part ! Car, comme les canaux ne sont pas reliés les uns aux autres, il n'a ainsi aucune chance de faire accélérer sa demande ! » Le décor est planté par le spécialiste de la relation client, Philippe Nieuwbourg. Les opérateurs télécoms, fixes et mobiles, n'ont pas la réputation d'as de la qualité client. Les anecdotes et plaintes sont pléthores en termes d'incompréhensions ou de réponses inadaptées de leurs services clients (cf. encadré). Pourtant leur réflexion en termes de relation client à distance évolue et leurs efforts se multiplient. Car il devient vital aujourd'hui de comprendre et de garder ce client volage, en permanence tenté par les of-fres de la concurrence. Ils ne sont en effet pas les seuls à découvrir les règles d'un marché concurrentiel : le client aussi apprend et développe ses propres armes pour contester des mesures de marché ou s'approprier des offres originales. La récente campagne de l'association de consommateurs Que choisir, appelant au boycott de l'envoi de SMS, est symptomatique de cette prise de conscience.

Crise de croissance

Pour faire un état des lieux de la relation client à distance des acteurs télécoms, il faut comprendre que « le marché s'est développé extrêmement rapidement, en particulier sur la téléphonie mobile. L'amateurisme de départ s'explique ainsi en partie par la jeunesse du marché », précise Philippe Nieuwbourg. Les opérateurs mobiles entrent en effet dans une seconde phase. « Ils passent d'une logique d'acquisition de clientèle à une logique de fidélisation, remarque Emmanuel Richard, manager d'Activeo Business Consulting. Avec deux questions prioritaires : comment maîtriser l'ensemble des appels et comment faire croître le panier moyen de leurs clients. » Les opérateurs fixes, de leur côté, ont eu le temps de se préparer à l'ouverture de la concurrence, mais ils se trouvent tout de même dans une situation proche de leurs pairs de la téléphonie mobile. « Le marché est un peu différent, modère Philippe Nieuwbourg. Les opérateurs alternatifs gèrent mieux leur relation client pour faire face à France Télécom. » A l'intersection de ces deux marchés, en cours de stabilisation, un troisième élément vient renforcer encore le besoin d'amélioration de la relation client : les offres Internet, en particulier aujourd'hui sur les produits ADSL, un marché de pure conquête. Et la bataille du couplage Internet - téléphonie mobile ne va pas tarder. « Si bien que, quel que soit le produit télécoms, il tend à se complexifier, analyse Emmanuel Richard. Cela nécessite de maîtriser ou d'encourager le développement de services de façon connexe. Et de travailler des segments de clientèle. C'est un véritable enjeu, une transformation des cultures qui s'annonce : les opérateurs télécoms doivent s'orienter clients. Ce qui veut dire développer des services et surtout comprendre des usages. » Sur les marchés professionnels, les cartes sont un peu différentes. La masse de clientèle étant moins importante et le volume d'affaires plus conséquent, la relation client a pris de l'avance. Les grands comptes et PME sont souvent suivis par des services clients dédiés. Cependant, les problématiques d'usage, par exemple, complexifie le traitement de la relation client. « La gestion d'offres mobiles pour les entreprises demande de prendre en compte un comportement d'usage mixte : d'entreprise et d'individu. Car le mobile est lié à une personne physique et non à un service de l'entreprise. Cela demande également de dédier des services clients à cette toute nouvelle problématique », précise Emmanuel Richard.

Gérer la demande client

Concrètement, dans les services clients des opérateurs, ces tendances se traduisent par une évolution dans le traitement des demandes. Aujourd'hui, le principal objectif est de traiter convenablement et rapidement la demande du client ; demain, elle consistera à anticiper ses besoins et réclamations. Au regard du volume des contacts clients entrants, on peut imaginer la difficulté de répondre avec efficacité à chaque demande. Faire du one-to-one lorsqu'on gère au minimum chez les opérateurs entre 1 à 2 millions de contacts par mois s'avère être une opération délicate. Chez Télé 2, à l'image de la communication de l'opérateur, l'accent est mis sur la simplicité du service. « Nous voulions un service client simple, accessible en permanence, et qui sache répondre à toutes les problématiques d'un client sans le faire passer d'agent en agent. Dans le cas seul de demandes plus pointues, auxquelles l'agent ne peut pas répondre, le client est rappelé par une structure plus spécialisée. Vous savez, ce que le client souhaite d'abord, c'est la résolution de son problème », explique Patrick Richard, qui s'occupe de la relation client de l'opérateur, en France et en Europe du sud. France Télécom insiste aussi sur la nécessité d'un service simple et pratique pour le client. « Entre le traitement automatisé des demandes et le contact direct avec un conseiller, nous laissons le choix aux clients, c'est plus confortable pour eux, estime Jean-Michel Serre, directeur des ventes et de la relation client, pour les marchés des particuliers, des professionnels et des PME. Pour pouvoir offrir ce confort et cette liberté de choix, nous avons mis en place des outils sophistiqués qui font appel à de très grosses ressources en informatique, en réseau, en équipes. Cette complexité ne doit pas apparaître pour le client. Les outils de contacts que nous mettons à sa disposition doivent rester d'une grande simplicité. C'est un vrai défi ! » Les objectifs clients des opérateurs mobiles sont très proches de leurs homologues du fixe. SFR, pour démontrer son engagement client, a engagé une démarche de certification de ses services. L'opérateur a obtenu le label Qualicert auprès de l'organisme certificateur SGS, et s'engage sur la disponibilité de son service 7 jours sur 7, ainsi que sur des critères d'attente ou d'accueil du client. « Par exemple, nous traitons une demande, pas un appel ou une réclamation, remar-que Vincent Géry, directeur général adjoint de Cegetel Service, la division de SFR dédiée à la relation client. Et la demande du client est toujours reformulée pour être sûr que la réponse sera appropriée. » Du côté de Bouygues Telecom, on veut réellement prendre en compte les attentes clients : « Auparavant, nous avions opté pour une organisation très spécialisée, par marques et par métiers. C'était trop complexe pour le client qui souhaite une réponse claire à son besoin du moment et ne pas être renvoyé d'un interlocuteur à autre, explique Laurent Biojoux, directeur de la relation client de Bouygues Telecom. Nous sommes passés d'une gestion de flux à une gestion orientée client. Nos centres de relation clients ont évolué progressivement depuis deux ans vers une organisation par portefeuille : chaque client est suivi par une même équipe. »

Fixe : des choix contextuels

Pour organiser leur relation client, les opérateurs télécoms ont dû faire appel à des ressources impressionnantes. Chez France Télécom, le service client est géré presque exclusivement en interne. On recense quelque 800 centres d'appels et 20 000 téléconseillers chez l'opérateur historique, chapeautés par la direction de la relation client. Les centres de contacts sont répartis géographiquement, en lien avec les points de vente locaux. Et, dans chaque centre, des équipes différentes traitent des demandes issues des particuliers ou des professionnels, disposant chacun d'un numéro d'appel spécifique. C'est seulement en cas de débordements ou dans le cadre d'opérations spécifiques que les demandes clients sont traitées par des prestataires. Le cas de France Télécom, compte tenu de son historique de marché, est un peu particulier. Chez ses compétiteurs, entrés bien plus récemment sur le marché, l'organisation diffère. C'est le cas de Télé 2 , présent en France depuis 1999, et qui compte 3,5 millions de clients, dont 300 000 entreprises. La structure centrale de la filiale française est réduite, et le service client interne ne regroupe que quatre personnes. Si bien que toute la relation client est gérée par un prestataire, Transcom, cousin de Télé 2, les deux entreprises faisant partie du même groupe suédois, Kinnevik. Les centres d'appels de Transcom en France gèrent d'ailleurs essentiellement le service client de l'opérateur même s'il n'y a aucune exclusivité contractuelle. « Nous n'aurions pas eu les ressources humaines nécessaires pour gérer le service client, si bien que nous avons décidé de sous-traiter à 100 %, explique Patrick Richard. Mais nous sommes extrêmement attentifs à la qualité du service chez Transcom, chez lequel se trouve d'ailleurs un pôle d'experts Télé 2. » Les 1 200 téléopérateurs travaillant pour l'opérateur sont répartis sur les quatre centres français de Transcom ainsi qu'en cas de besoin sur son centre marocain. « Chaque centre est responsable d'un type d'opérations et un second centre est prévu en cas de débordements, explique Serge Caplette, responsable chez Transcom. Ainsi, un centre gère l'émission d'appels, un autre le service clientèle, un troisième le traitement des e-mails, courriers ou fax. » Pour des demandes plus techniques, comme le suivi clientèle pour les offres ADSL, c'est un autre prestataire qui prend le relais.

( Mobiles: des orga-nisations mixtes

Le plus souvent, les acteurs du marché télécoms mobiles ont opté pour des solutions mixtes, une partie de la relation client étant gérée en interne, l'autre par des outsourcers. Cegetel compte ainsi quatre sites internes, soit 2 600 collaborateurs, et douze sites externes, dont un au Maroc, auprès de différents prestataires, qui dédient à l'opérateur entre 4 000 et 4 500 téléopérateurs. Bouygues Telecom pour sa part emploient 2 200 conseillers de clientèle avec ses cinq sites propres et ne fait appel que ponctuellement à des sous-traitants. « Les opérateurs mobiles ont été obligés pendant la phase d'expansion du marché de s'adresser à des sociétés de services pour pouvoir traiter les flux, analyse Emmanuel Richard. Maintenant, l'externalisation commence à être abordée sous un autre angle : certaines demandes sont automatisées, d'autres, traitées à l'extérieur et d'autres encore gérées en interne, en fonction des besoins du client. De plus, les plateaux eux-mêmes se structurent progressivement non plus selon les offres mais les segments de clientèle. » Bouygues Telecom justement affirme avoir fait ce choix de la structuration par segments de clientèle, et tirer des bénéfices multiples de la récente organisation de ses équipes par portefeuille de clients. Aussi bien en termes de motivations de ses téléconseillers, qu'en termes de rentabilisation de son service client. « Travailler sur un pôle de clients, pouvoir tisser des relations suivies avec eux, c'est beaucoup plus motivant pour nos équipes de conseillers. Même si la durée des appels s'allonge entre le conseiller et son client, on s'aperçoit que celui-ci, mieux renseigné, plus satisfait, appelle finalement moins souvent et n'utilise qu'un seul canal de contact. Cette organisation est donc aussi plus économique. Tout le monde y gagne ! », analyse Laurent Biojoux. L'heure est aujourd'hui à la structuration des plateaux par types de clients, tout en demandant aux téléconseillers d'avoir une vraie polyvalence, au moins sur les offres et les produits de l'entreprise. D'ailleurs, la formation des téléopérateurs représente un budget souvent très important. « Nous dispensons 400 000 heures de formation par an, reconnaît Vincent Géry. Tous nos chargés de clientèle, qu'ils soient internes ou outsourcés, sont formés de la même manière. Une centaine de personnes décortiquent les nouvelles offres et conçoivent les supports des formations destinées aux chargés de clientèle. Ces derniers ont de plus accès à une base de connaissances en temps réel.»

La Bête noire : l'écrit !

Ces stratégies organisationnelles seraient parfaites s'il n'y avait qu'un seul canal de contact avec le client, et surtout s'il n'y avait que le téléphone, média particulièrement privilégié des opérateurs télécoms. « Le Français écrit beaucoup, pour des demandes comme des réclamations, remarque Patrick Richard. Et les flux papier sont très difficiles à traiter. » Les opérateurs ne cachent pas qu'il s'agit là pour eux d'un casse tête : le courrier, le fax, l'e-mail sont, pour eux, des canaux de contact plus délicats à gérer. Il s'agit avant tout de traces écrites qui engagent l'entreprise directement. Or, les téléconseillers ne sont pas forcément formés à des techniques d'écriture et de communication. De plus, les canaux de l'écrit sont plus difficiles à archiver et à suivre. Tous les opérateurs se posent en particulier des questions sur l'e-mail, un canal de plus en plus souvent utilisé par leurs clients. « Nous avons un traitement relativement artisanal des e-mails, reconnaît Vincent Géry, dont les chargés de clientèle alternent périodes de réponse au téléphone, aux e-mails et aux courriers. Les clients peuvent pré-qualifier leur demande sur le site. Sinon, nous lisons tous les mails entrants sans utiliser d'outil sémantique. » Bouygues Télécom indique, de son côté, que le traitement de l'e-mail fait partie de ses grands chantiers actuels. « Personne n'a encore trouvé la solution idéale pour ce type de contacts, qui éviterait au canal e-mail de se transformer en canal de “chat”, comme cela s'est produit chez tous ceux qui se sont trop vite lancés dans cette aventure », estime Laurent Biojoux. Le problème de l'e-mail, c'est comme l'arbre qui cache la forêt. La vraie problématique des opérateurs télécoms est aujourd'hui de disposer de systèmes d'informations performants. « Bien souvent, on constate une absence totale de mise en cohérence des différents canaux interactifs, lance Philippe Nieuwbourg. Car ils n'ont pas développé leurs systèmes dans l'idée d'intégrer au fur et à mesure de nouveaux canaux. En fait, à chaque fois que la masse de clients a crû, ils ont ouvert un nouveau canal. Résultat : j'ai reçu hier un appel de mon opérateur mobile me demandant si j'avais eu la réponse à la demande que je leur avais adressé par e-mail en novembre 2003… Cela fait sourire, mais c'est symptomatique de leur gestion des canaux de contact. »

Rêve de CRM

Comme de nombreux secteurs d'activité, le marché des télécoms a été échaudé par les projets CRM se transformant en usines à gaz. « En termes d'équipement, après de gros investissements au début des années 2000, les opérateurs de télécommunications optimisent l'existant, estime Olivier Savouret, senior manager du centre d'expertises CRM de Valoris. Petit à petit ils vont entrer dans une deuxième génération de choix technologiques, entamer des projets de migration ou de refonte de leur système de relation client. Ils investissent également dans les outils de réponse automatique sur Internet ou dans les serveurs vocaux. » Il est temps que les acteurs des télécoms fassent la liaison entre leurs bases facturation, marketing, et suivi client tout en prévoyant le développement de nouveaux canaux comme, par exemple, le SMS. Et ce, non seulement afin de répondre aux besoins, simples, de leurs clients, mais aussi pour passer à l'étape suivante : prévoir et anticiper leurs attentes. « Le problème des opérateurs, c'est qu'actuellement, ils sont uniquement en mode réactif, remarque Fabrice Kindel, directeur associé du spécialiste des données marketing, Nazca Data Management. Alors que, grâce à un vrai système CRM, ils pourraient non pas répondre à des problèmes mais prévoir des solutions, en historisant les informations, en analysant les profils, et en déterminant les potentiels de leurs clients. » Les acteurs positionnés sur la cible des grands comptes, comme Colt Télécom sont déjà passés à de véritables CRM et lient les stratégies marketing à celles du service client, une connexion indispensable dans un démarche décisionnelle. Mais, d'une manière générale, le marché des télécoms souffre des mêmes maux qu'une start up qui grandit trop vite : le manque d'anticipation. En même temps, une double urgence s'impose encore à eux : d'un côté rentabiliser leurs services clients, en fonction du potentiel du portefeuille et d'un autre côté, fidéliser par le service un client peu à peu aguerri aux nouvelles offres. C'est déjà le cas pour la téléphonie fixe ou mobile aujourd'hui mais ça le deviendra pour Internet demain.

Les particuliers mécontents de leurs services clients

L'Afutt, Association française des utilisateurs de télécommunications, publie chaque année son observatoire des plaintes et insatisfactions. En 2003, l'organisme a reçu près de 5 000 plaintes de particuliers, 51 % pour la téléphonie mobile, 37 % pour la téléphonie fixe et 12 % pour l'Internet. Parmi les principales réclamations, la mauvaise qualité des services clients est souvent pointée du doigt, surtout au travers de dysfonctionnement de services. • Pour la téléphonie mobile, ces dysfonctionnements concernent 10 % des plaintes. « On constate un décalage entre le discours des opérateurs et la réalité, note Bernard Dupré, délégué général de l'association. Un client demande, par exemple, une modification de son service, le téléopérateur lui assure que cela sera fait rapidement. Puis, rien ne se passe. Et le client n'a aucun moyen de suivre sa demande. » • Pour la téléphonie fixe, 5,8 % des plaintes portent sur des dysfonctionnements. L'étude insiste sur une vive insatisfaction à propos du service clients : “attente longue, changement d'interlocuteurs à qui il faut réexpliquer son problème. De plus, certains de ces services clients ne sont accessibles que par des numéros d'appels surtaxés." • Pour l'Internet, les dysfonctionnements représentent 9 % des plaintes. En proportion, le service clients Internet est le plus critiqué, pour des réponses inexistantes ou inadaptées ou encore à cause du coût de la hot line. L. D n

Colt : le service client version grands comptes

Chez Colt, opérateur télécoms présent sur le marché des entreprises et dans 32 villes européennes, les clients ont souvent une stature internationale. Le service client à distance s'organise en deux équipes de 20 conseillers, l'une dédiée à l'amont, l'autre au suivi des demandes clients. Pour plus de souplesse, une partie du traitement des appels est externalisée. Les très grands comptes internationaux (10 % des clients) bénéficient d'un centre dédié avec une approche de type “services management”. Pour les demandes plus ponctuelles, le help desk reste en permanence à l'écoute des clients mais aussi du réseau de vente indirecte. « Notre culture d'entreprise, face à nos clients grands comptes, est de privilégier le face-à-face. Les outils de gestion de la relation à distance interviennent en complément, pour un suivi personnalisé, un tracking des projets, surtout par mail et téléphone », indique Frédéric Connault, directeur du Service Client de Colt. Contrairement aux opérateurs grand public, nos offres sont très techniques, avec du routage intelligent d'appels, etc. Le service client doit sui-vre le rythme et connaître les dernières évolutions chez nos clients. » Un projet d'Extranet ouvert aux clients de Colt est en cours. « L'objectif est que nos clients puissent s'y connecter pour avoir à tout moment une parfaite visibilité de l'état de leurs commandes, du suivi de leurs projets, etc. » Il devrait aboutir début 2005.

Deloitte pointe du doigt la GRC des télécoms

La plupart des acteurs du secteur des télécommunications reconnaissent que leurs sociétés sont déficientes sur tous les aspects du service au client. C'est l'un des constats d'une étude intitulée "Waking Up to Competition in the telecom sector", publiée en décembre 2003 par le cabinet de conseil Deloitte. Menée au travers le monde, auprès de 108 dirigeants de grands groupes de télécommunications, l'enquête dresse un état des lieux peu flatteur des organisations mises en place par les opérateurs pour répondre à la croissance de leur marché. Parmi les points faibles énoncés, la gestion de la relation client serait, pour sa part, compromise par des organisations d'entreprises obsolètes et des supports techniques médiocres. Pourtant, 70 % des interviewés déclarent comme prioritaire la fidélisation des clients existants et la conquête de nouveaux. « Cette prise de conscience ne va jusqu'à placer la relation client en tête de leurs priorités », constate Etienne Jacquemin, associé responsable du groupe Technology, Media and Telecommunications de Deloitte. Les opérateurs seraient encore trop focalisés sur la créativité marketing et ne se mobiliseraient pas assez sur le service au client. Et d'ajouter : « Le centre d'appels n'est pas la seule réponse aux problèmes d'insatisfaction des clients. Les opérateurs doivent améliorer la prise de commande, la transparence de la facture et l'installation des produits multimédia. Leur discours doit s'adapter à une population moins éduquée aux nouvelles technologies. » S. M