Notre matière première, ce sont les hommes

Quelle est la vocation du centre d'appels de Cofinoga ?

Roger Lei. - Son champ de compétence est très étendu. Nous y traitons en fait la totalité des opérations qu'une structure de ce type est susceptible d'aborder. Cofinoga travaille avec un réseau de 150 entreprises. Le centre d'appels de Mérignac a pour vocation de gérer à distance les relations-clientèle de l'ensemble de ces partenaires, ainsi que les nôtres propres. Depuis les opérations de création de trafic jusqu'à la base de données, en passant par les opérations de fidélisation, les abonnements, les clubs... En fait, nous traitons tout ce qui entre dans les habitudes de consommation des ménages. C'est pourquoi, d'ailleurs, nous préférons parler de centre de gestion de la relation-clientèle que de centre d'appels.

Gérer les relations-clientèle pour le compte de 150 entreprises, cela induit une importante force de production...

Nous comptons en tout plus de 4 millions de clients. Le centre fait travailler 1 800 salariés, dont un millier en relation directe avec les clients. Nous enregistrons environ 1,2 million de contacts par mois. Actuellement, le centre s'étend sur une surface de 26 000 mètres carrés.

Comment s'agence la répartition des activités ?

Nous avons longtemps travaillé sur la base d'une organisation par métiers. Aujourd'hui, nous avons fait le choix de la multicompétence. Le centre abrite des plateaux de 30 à 80 personnes, qui regroupent eux-mêmes des équipes polyvalentes de 8 à 15 collaborateurs. Chacun de ces groupes est placé sous l'autorité d'un responsable et d'un coordinateur. La réunion de plusieurs de ces groupes forme ce que nous appelons une unité de gestion, véritable micro-société dédiée à un segment de clientèle ou à un partenaire. Cette approche ne complique-t-elle pas les calculs de dimensionnement du centre ? Cofinoga fête ses 30 ans cette année. Le centre de gestion existe quant à lui depuis 1973. Nous pouvons sans doute nous prévaloir de disposer d'un des centres d'appels français les plus importants en termes de force de production et de couverture d'activités, et d'avoir acquis une grande expertise. Notre pilotage en matière de dimensionnement repose sur une longue expérience, mais aussi sur la maîtrise des outils que nous utilisons, tant au niveau de l'ACD que du CTI. Le paramétrage des équipes est également le fruit d'une historisation des relations avec chacun de nos clients. L'objectif du centre de gestion est de traiter des volumes très importants d'appels tout en conservant un contact personnalisé avec nos interlocuteurs.

Comment traduisez-vous, concrètement, la notion de service ?

Nous travaillons à 70 % en réception d'appels. L'émission relève d'opérations classiques de télémarketing : vente, enquêtes de satisfaction ou recouvrement, par exemple. Mais il nous arrive de rappeler les clients, suite à des demandes particulièrement pointues, ou dans le cadre de dossiers complexes. Cependant, notre objectif est de satisfaire le maximum de contacts en direct. Ce, quelle que soit la durée des appels, qui reste extrêmement variable, de 1,30 minute à un quart d'heure. Le concept d'unité de gestion que je viens d'évoquer repose sur la multicompétence. Nous avons recensé une liste de 200 motifs principaux de contacts. Il s'agit pour nous d'apporter un service au client, autrement dit de traiter sa demande au plus vite. Dans 95 % des cas, la demande est satisfaite dès le premier contact.

Quelles sont les incidences de cette approche sur votre politique de ressources humaines ?

Elles sont directes. Nous ne pourrions pas délivrer de service vraiment qualitatif si nous n'étions pas en mesure de fidéliser nos salariés. En l'occurrence, les chiffres parlent d'eux-mêmes : nous connaissons un turn over inférieur à 2 %, alors que des taux de 30 à 40 % sont loin de faire exception dans ce secteur. Nous considérons que la matière première d'un centre de gestion, ce sont les hommes, autour desquels nous investissons beaucoup.

De quelle manière ?

Nos axes d'investissement sont divers et complémentaires. Nous avons créé ici, à Mérignac, notre propre pôle de formation, l'Université de la gestion à distance qui décline toutes les activités susceptibles d'être développées chez Cofinoga. Le fonctionnement de cette université est inclus dans le périmètre de nos activités certifiées Iso 9002. Pour nous, un centre d'appels est générateur de véritables métiers, qui méritent et nécessitent l'instauration de cycles de formation, à l'instar de toute autre profession.

Les entreprises disposant d'un centre d'appels seraient de plus en plus nombreuses à rencontrer des difficultés dans le recrutement ? Est-ce votre cas ?

Le centre de gestion de Cofinoga est le premier employeur de la région bordelaise dans le domaine des services. Nous recrutons 150 personnes par an. Nous recevons beaucoup de candidatures spontanées. Il nous arrive également d'avoir recours aux petites annonces et, plus rarement, à des cabinets spécialisés. L'instauration de notre pôle de formation nous permet de nous attacher, dans le recrutement initial, à des critères d'ordre relationnel : aptitude à travailler en équipe, confort dans la relation à distance, aisance au téléphone... A partir de là, nous recherchons des personnes à des niveaux de compétence et de formation très larges. Une fois recrutés, nos collaborateurs reçoivent une formation initiale, de quatre mois, par exemple, pour les attachés de clientèle. La formation s'inscrit dans un processus d'intégration à l'entreprise et à la culture d'entreprise. Nous consacrons au moins 5 jours par personne et par an à la formation, ce qui représente 45 000 heures et un budget de 8 millions de francs. Nous travaillons bien sûr parfois avec des étudiants. Mais uniquement dans le cadre d'actions en one shot, très ponctuelles. La population estudiantine représente en fait moins de 0,5 % de nos effectifs.

Que pourrait vous apporter la création d'une convention collective propre aux professions du téléphone ?

Rien. Nous sommes régis par la convention collective des professions financières. En revanche, nous regardons de très près tout ce qui peut aller dans le sens d'une amélioration de la qualité du travail pour nos collaborateurs. Depuis le 1er janvier 1998, nous appli- quons, dans le cadre de la loi Robien, les 35 heures payées 39. Ce qui va nous permettre de créer 183 emplois supplémentaires.

Vous arrive-t-il de sous-traiter certaines tâches ?

C'est rare. Le recours aux sociétés extérieures se limite au cadre d'opérations ponctuelles liées, par exemple, à des campagnes de communication. Nous pouvons, par exemple, externaliser une partie du premier niveau de réception, ou encore confier à une entreprise de télémarketing des actions de télévente. Par ailleurs, nous sommes en train de mettre en place une offre de service en sous-traitance à destination d'entreprises désireuses de se doter d'un centre d'appels, d'une structure de gestion à distance des relations avec leur clientèle.

N'avez-vous jamais été tentés par une implantation à l'étranger, au Royaume-Uni par exemple ?

Encore une fois, nous sommes très attachés à l'aspect qualitatif de notre service, ainsi qu'aux questions relatives aux ressources humaines. Ce qui ne veut pas dire que nous ne nous intéressons pas aux tendances et aux mouvements du marché à l'échelle internationale. Nous nous déplaçons beaucoup à l'étranger, nous regardons de près ce que l'on y fait. Ce que nous constatons, c'est que l'intérêt actuel des entreprises choisissant de s'implanter en Europe du Nord est essentiellement lié à des facteurs d'ordre fiscal. J'estime que cela ne suffit pas à justifier une décision d'exportation des activités. Les centres d'appels constituent une activité créatrice d'emploi, non-polluante et à forte valeur ajoutée. Pourquoi ne pas en faire profiter nos régions ?

Pour observer les pratiques à l'extérieur des frontières françaises, quel jugement général portez-vous sur les évolutions de ce métier ?

La dimension technologique contribue bien sûr à changer en permanence les approches et les savoir-faire. C'est pourquoi nous sommes à l'affût des progrès techniques et investissons beaucoup d'argent dans ce domaine. Le développement d'Internet, la percée de la téléphonie mobile, les progrès importants dans la gestion des bases de données... tout cela nous intéresse au premier chef. Mais la difficulté consiste à assembler au mieux ces différentes techniques pour optimiser la personnalisation des relations-clientèle, tout en étant en mesure de développer une grande force de production. C'est là qu'est le challenge.

Le groupe Cofinoga

Société financière, filiale à 51 % des Galeries Lafayette, à 44 % de Cetelem et à 5 % de la BNP. Leader français de la carte privative avec plus de 4 millions de porteurs, l'entreprise emploie 2 300 personnes et a réalisé en 1997 un résultat net de 372 millions de francs. Activités : cartes privatives, fidélisation de la clientèle, financement sur le lieu de vente, prestation de services pour le compte de grandes entreprises, produits financiers, produits de loisirs.

Biographie

Roger Lei, 35 ans, diplômé de 3e cycle en commerce international à Sup de Co Marseille, a démarré sa carrière en tant que responsable de zone puis de l'international dans une entreprise d'agro-alimentaire. En 1991, il intègre Cofinoga, à l'international, comme chef de division, manager, sous-directeur puis directeur. Depuis 1995, il occupe chez Cofinoga les fonctions de directeur de la qualité et des études.

L'équipement du centre

Le serveur CTI est équipé de Passageway Telephony Services (Lucent Technologies) et d'un gestionnaire de réseau Novell. Les postes de travail sont équipés de la version cliente de Passageway, de l'interface de téléphonie assistée par ordinateur Sofiphone et du logiciel middleware Sixthsense commercialisés par Lucent. Des applicatifs "maison" pour l'automatisation du courrier et des fax viennent en complément. Les appels sortants sont gérés par le logiciel Centenium d'EIS.