Luis Pacheco (Nec Computer International)

Quelles sont les principales caractéristiques de Packard Bell ?

Luis Pacheco : Packard Bell est la marque PC grand public de Nec Computer International. Nous nous positionnons comme un constructeur européen de produits innovants liés à l'électronique grand public. Sur le marché européen, l'entreprise a réalisé 1 milliard d'euros de revenus en 2004 et compte 1 300 employés, dont un centre de fabrication à Angers.

Qui sont vos clients ?

L. P : Les clients de Packard Bell sont les distributeurs. En revanche, au niveau du centre de contacts, nos clients sont les utilisateurs finaux. 90 % des appels que nous traitons concernent cette population, les 10 % restants émanant des revendeurs.

Comment êtes-vous organisés au niveau de vos centres de contacts ?

L. P : Nous avons des centres dans les principaux pays européens, suivant les modes de distribution et les modes de fonctionnement que nous adoptons sur les différents territoires. En France, nous disposons de notre propre centre de contacts basé à Angers. C'est également le cas aux Pays-Bas, en Italie et en Espagne. En revanche, nous avons outsourcé les centres d'appels des pays scandinaves et d'Allemagne. Cependant, pour le marché français, une opération d'outsourcing à l'off-shore a démarré à la fin 2004.

Quelles ont été vos motivations ?

L. P : Des raisons essentiellement économiques. Nous avons fait le pari de choisir un prestataire tiers avec des implantations en Tunisie (Stream International, ndlr) pour traiter une partie des appels de premier niveau. Néanmoins, nous gardons la responsabilité globale du contact par le biais des bases de connaissances que nous enrichissons et par les méthodes d'approche globales. De plus, nous continuons de traiter en interne la seconde ligne de contacts qui gère les appels des revendeurs et les appels complexes.

La structure angevine sera-t-elle maintenue ?

L. P : Oui, tout en étant plus légère qu'auparavant. Aujourd'hui, nous avons une cinquantaine d'employés à Angers alors que la structure initiale en comptait 150 il y a un an et demi.

Comment définissez-vous les missions de votre centre de contacts ?

L. P : Le centre a deux missions principales. Satisfaire, d'un point de vue technique, notre client et, dans la mesure du possible, développer un flux de revenus complémentaires. La dimension vente fait désormais partie intégrante de l'organisation du service. Cela passe notamment par le développement de programmes de fidélisation de la base installée des clients de l'entreprise.

Les centres réalisent-ils des ventes additionnelles ?

L. P : Oui, nos centres de contacts, qui assurent une relation permanente avec nos clients, ont la possibilité d'informer sur les solutions complémentaires que nous proposons. Ainsi, nous nous sommes, par exemple, fixé comme objectif de vendre, via le centre, des extensions de garantie jusqu'au dernier mois avant l'expiration de celle-ci. Il en va de même pour les extensions de mémoires, par exemple. Nous considérons que ces ventes sont des ventes additionnelles qui auraient été perdues si nous ne les réalisions pas dans nos centres, au moment du contact avec le client. En cela, nous ne concurrençons pas les réseaux de distribution classiques. Pour l'année 2004, les ventes réalisées sur des appels entrants et concernant des services ou accessoires ont représenté 3 millions d'euros de revenus.

Quels médias privilégiez-vous dans vos contacts avec les consommateurs ?

L. P : Dans nos stratégies de réduction du coût de service, nous avons développé des méthodes d'évitement d'appels. Nous cherchons dans cette optique à promouvoir autant que possible les contacts au travers du Web. A ce titre, nous avons développé des applications de base de connaissances (solution développée par Kaidara, ndlr).

A quelle problématique avez-vous eu à faire face au niveau du service client ?

L. P : Nous avons observé, à partir de 2001, une baisse significative du prix de vente moyen des PC, de l'ordre de 30 % en deux ans, en raison de l'effet dollar et d'une forte concurrence sur le secteur. Cela a mécaniquement entraîné une baisse de la marge par produit vendu. Parallèlement, les coûts de service et la complexité à “servir” le produit restaient inchangés. Ainsi, nous avons naturellement cherché toutes les actions possibles qui nous permettaient de baisser les coûts de service tout en préservant la satisfaction du client.

Quel plan d'action avez-vous déployé ?

L. P : Pour faire face à cette situation, nous avons cherché à passer d'un centre d'appels classique à un centre d'attention au client. C'est ce que nous avons baptisé le projet “triple C”, qui signifie “Customer Care Center” et que nous avons lancé en 2002. Cette notion “d'attention” reprend la notion de servir le client et également d'être une entité capable de réaliser des revenus complémentaires en faisant du conseil sur les produits.

Quelle stratégie et objectifs visiez-vous au travers de ce projet ?

L. P : Nous avons cherché à améliorer la profitabilité globale du service. La gestion du changement et le changement du management sont alors parfois allés de pair. A ce moment-là, des procédures de management plus strictes ont été établies.

Quelle organisation avez-vous développée pour augmenter votre productivité ?

L. P : L'organisation des plateaux a évolué. Des zones flexibles ont été privilégiées, dans lesquelles les employés pouvaient rester concentrés au fur et à mesure de leur arrivée et prendre la première position disponible. Auparavant, chacun avait une position attitrée. Cette nouvelle organisation nous a permis de faciliter le travail de supervision. Par ailleurs, nous avons révisé la méthode de traitement des appels, ces derniers étant traités par le premier agent disponible. Ce qui a permis de diminuer les temps de latence et les problèmes d'ajustement de personnel. Enfin, de nouveaux outils ont été développés.

Lesquels ?

L. P : Nous avons déployé trois nouveaux outils. Tout d'abord, la généralisation du serveur vocal interactif. Chaque appel passe en premier lieu par le SVI qui, dans ses messages, invite l'appelant à s'orienter vers des solutions alternatives comme le Web pour obtenir une réponse appropriée. Par ailleurs, le serveur vocal diffuse des messages de consignes pour s'assurer, par exemple, que l'appelant soit bien devant son PC, condition nécessaire pour être bien servi. Ensuite, nous avons mis en place une base de connaissances reprenant plus de 3 000 cas et des informations sur les produits et solutions. Enfin, une interface entre les différents médias a été déployée. Elle permet, par exemple, à un agent de reprendre au téléphone l'historique d'un dossier initié en libre service sur le Web.

Comment fonctionne la base de connaissances ?

L. P : Il y a eu différentes versions. Actuellement, nous utilisons le mode guidé dynamique, un outil qui propose, suivant la question qualificative, des réponses en fonction de la probabilité de succès constatée historiquement. Le mode expert permet également aux utilisateurs les plus avancés de ne pas perdre de temps sur des étapes intermédiaires. Ce mode est clé pour que les techniciens les plus avancés acceptent l'utilisation de l'outil, ce qui est indispensable pour que nous puissions enrichir la base de connaissances.

Concrètement, que vous a apporté le déploiement de cette base ?

L. P : D'abord, elle a permis de rendre viable le self-service, c'est-à-dire de permettre aux clients de trouver eux-mêmes leurs réponses. Le premier moyen de réduire le coût d'un appel est de ne pas l'avoir. De plus, la même base est utilisée pour les utilisateurs finaux et pour les techniciens, avec des accès plus ou moins experts. Et cette base est commune à nos différents pays, en plusieurs langues. Par ailleurs, elle permet de simplifier la formation des agents et également de réduire la durée des appels. Actuellement, nous sommes à un taux d'utilisation de la base de connaissances de 65 % par nos agents et nous visons un objectif de 90 %.

Quel bilan tirez-vous de cette réorganisation ?

L. P : Nous avons tout d'abord constaté, en termes de productivité, une amélioration de 25 % dans les premiers six mois. Nous sommes passés de trois à cinq appels traités par heure. Et nous pensons encore avoir des gains possibles sur ces ratios.

Avez-vous évalué le gain financier réalisé sur le centre de contacts ?

L. P : Oui, tout à fait. Nous avons chiffré les économies réalisées à 4 millions d'euros sur une année, ce qui correspond essentiellement à des gains de structure.

La satisfaction de vos consommateurs a-t-elle été maintenue ?

L. P : Depuis la réorganisation, à aucun moment nos taux de service n'ont été inférieurs à ce qu'ils étaient auparavant. En phase de lancement de projet, nous nous étions donné un objectif de 80 % de service et de 75 % de résolution dès le premier appel. Un objectif difficile à tenir mais important, car nous avons constaté que les utilisateurs finaux ont un degré d'exigence toujours plus important. Aussi, depuis le mois d'avril 2005, nous avons augmenté le nombre de positions sur la structure tunisienne pour ne pas saturer nos lignes.

Les réponses en self-service sont donc entrées dans les mœurs ?

L. P : Oui, les consommateurs, et surtout les utilisateurs de PC, sont de plus en plus habitués à aller chercher leurs informations eux-mêmes sur le Web. La seule limite, lors d'une panne réelle du PC, est évidemment que le self-service, au travers du Web, ne fonctionne pas.

Prévoyez-vous de nouveaux développements ?

L. P : Nous souhaitons continuer à enrichir la base de connaissances et finir son intégration avec les outils de CRM. Cela va nous permettre d'optimiser encore les possibilités d'auto-service par le client.

Biographie

Luis Pacheco 52 ans, marié, trois enfants. Ingénieur de l'Ecole nationale supérieure des Mines de Paris. Il débute sa carrière en 1977 en tant qu'ingénieur des ventes chez Texas Instruments. De 1981 à 1997, il occupe des postes de direction de projets chez Bull SA. Entré en 1996 chez Packard Bell, quand les activités de Zenith Data Systems furent intégrées à Packard Bell Europe, il a en charge différentes fonctions dont celle de directeur marketing et développement pour l'Europe. Par la suite, il est nommé vice-président des systèmes d'information pour Packard Bell NEC Inc, son poste étant basé aux Etats-Unis (Massachusetts). Depuis 2002, Luis Pacheco est vice-président de la division “Consumer Services” pour l'Europe.

L'offre de Packard Bell

• Implanté en Europe depuis 1991, Packard Bell est un acteur du marché des ordinateurs grand public qui représente 14,5 % de parts de marché en France (source IDC, janvier 2005). Prenant la mesure de la convergence des univers de l'informatique et de l'électronique grand public, Packard Bell enrichit son offre produits qui inclut désormais des PC de bureau et portables, ainsi que des solutions de loisirs numériques (baladeurs MP3, lecteurs de DVD, enregistreurs numériques, réseaux domestiques et télévisions à écran plat).

Packard Bell en chiffres

Les centres de contacts en Europe : • 1 million d'appels. • 110 000 interventions directes. • 370 salariés. • 110 positions pour la France (50 à Angers et 60 en Tunisie). • Appels facturés 35 centimes/minute en France pour l'utilisateur • 30 positions en Espagne, 15 en Italie, 60 aux Pays-Bas.