Fidélisation en campagnes

Center Parcs a déménagé, en octobre 2001, du 14ème au 19ème arrondissement. Comment se passe le déménagement d'un centre d'appels ?

Le rachat par le groupe Pierre et Vacances a eu lieu fin avril et le centre d'appels a déménagé le 19 octobre. Un déménagement, ça se prépare. Plusieurs mois à l'avance. Si c'est bien préparé, ça ne pose pas de problèmes. Nous avons quitté le site du 14ème arrondissement un vendredi à midi. Le Numéro Indigo nous permettant de router le trafic, à midi, le relais était pris par une dizaine de positions installées dans notre domaine de Sologne, où nous disposons, ainsi qu'en Normandie, d'une structure de back-up. Le lundi à 9 heures, le nouveau centre du 19ème arrondissement entrait en service. Durant ce week-end de transition, nous avons enregistré le même nombre de réservations qu'au même moment l'année précédente. Et ce, alors que nous sortions d'une campagne TV et radio dont les effets n'étaient pas terminés. En revanche, une dizaine de nos collaborateurs - soit 30 % de notre équipe -, dont certains étaient là depuis plusieurs années et beaucoup habitaient dans le sud de Paris, n'ont pas souhaité changer de lieu de travail. Il a donc fallu recruter.

Le rachat par Pierre et Vacances peut-il entraîner un rapprochement, voire une fusion des différents centres d'appels au sein du groupe ?

A priori, ce n'est pas à l'ordre du jour. Il est certain que l'aboutissement des synergies peut paraître plus évident entre Pierre et Vacances et Maeva, par exemple, qui ont quasiment les mêmes produits, les mêmes modes de commercialisation, les mêmes types de clientèle. Center Parcs conserve, pour sa part, un positionnement atypique dans le monde des résidences de tourisme, tant dans son offre que dans son modèle commercial. Notre originalité permet de maintenir notre indépendance dans les processus marketing et commerciaux.

Quelle est la mission du centre d'appels de Center Parcs ?

Le call center dépend, ici, des ventes, qui recouvrent également l'activité B to B (elle représente 7 à 8 % de notre chiffre d'affaires), le service clients (réclamations, SAV) et la comptabilité clients. Le centre d'appels est ouvert sept jours sur sept, de 9 à 19 heures du lundi au vendredi (suite au déménagement, pour des raisons de ratio temps de transports/ emploi du temps, le plateau a écourté d'une heure sa plage d'accueil le soir, ndlr) et de 9 à 17 heures le samedi et le dimanche. Le week-end, le nombre de réservations équivaut pratiquement à celui d'une journée dans la semaine. Le plateau traite essentiellement des appels entrants. Notre démarche est en quelque sorte une démarche de vente à distance. Le marketing direct représente 97 % de nos ventes. Et 90 % du chiffre d'affaires est réalisé via le centre d'appels. Sur la plate-forme travaillent 33 conseillers clientèle, encadrés par un responsable de centre (recruté au Club Med), un coordinateur opérationnel (auparavant responsable de réception dans l'un de nos domaines), trois superviseurs et une formatrice que nous venons de recruter et qui vient du Club Med où elle était déjà en charge de la formation.

A-t-il été difficile de recruter une formatrice ?

Oui. Cela faisait un an que la création de ce poste avait été décidée. Jusqu'à présent, c'est l'une de nos superviseuses qui assurait la formation. Mais ça amputait forcément son travail d'encadrement. Aujourd'hui, nous allons pouvoir systématiser des actions jusqu'alors menées au coup par coup, en fonction des besoins perçus. C'est d'autant plus capital qu'avec le renouvellement d'un tiers de nos effectifs du fait du déménagement, il y a fort à faire sur le plateau en matière de formation. D'autant que j'observe chez les jeunes arrivants un comportement qui n'est pas le même que celui des personnes en place depuis plus longtemps dans l'entreprise : moins de charisme, moins d'attachement au produit, plus d'absentéisme, plus de propension au turn-over. Les plus anciens sont parfois eux-mêmes surpris par le comportement des plus jeunes. Le métier de conseiller de vente a beaucoup changé. Dans le bon sens d'ailleurs, avec de meilleures conditions de travail et des salaires à la hausse.

Et pour les nouveaux, comment s'est passé le recrutement ?

Cela n'a pas été évident. Aujourd'hui, je ne vous cache pas qu'on est à sec. On n'a plus de vivier.

Comment le centre d'appels s'inscrit-il dans la politique marketing de Center Parcs ?

La démarche est la suivante : nous éditons un catalogue annuel, diffusé auprès des personnes qui en font la demande. Ce, en réponse à nos différentes opérations de marketing direct. A commencer par les campagnes TV qui génèrent l'envoi de 20 000 brochures en moyenne. Le Numéro Indigo est mentionné sur l'ensemble des supports ou médias : il n'est pas une communication qui ne soit une incitation à nous appeler. Nous pourrions utiliser Médiapost et diffuser un million de brochures dans toute la France. Ca n'est pas notre démarche. Nous recrutons d'abord et nous envoyons ensuite la brochure. Celle-ci est également adressée aux adresses de notre propre base de données clients et prospects les plus récents (nous enregistrons 110 000 réservations par an, dont la moitié en fidélisation). Nous menons également des campagnes radio. Des mailings sont régulièrement adressés sur des fichiers extérieurs ciblés. Nous avons également développé, depuis une dizaine d'années, des partenariats, notamment avec des titres de presse, à la fois pour une remontée primaire en demandes de brochures et pour une transformation commerciale. Cette politique de partenariat donne d'excellents résultats. Les six partenaires piliers étant L'Express, Parents, Top Famille, Camif, Ikea, TPS.

Quels volumes traitez-vous ?

500 000 appels entrants par an. Nous en traitons 90 %. C'est une moyenne. En janvier dernier, par exemple, période de trafic extrêmement fort, nous n'avons pas traité autant d'appels que nous l'aurions souhaité, d'autant que nous travaillions avec une équipe plus récente et moins productive commercialement. C'est vrai que le fait d'avoir une équipe ancienne et chevronnée est une force pour un centre d'appels. Mais, de manière générale, nous avons de bons taux de qualité de service. Tous les jours, les conseillers clientèle traitent un millier de demandes de brochures. Les réservations représentent 25 % des appels. Le plateau traite également les demandes d'information.

Quels sont les supports les plus intéressants en génération de trafic entrant ?

En volumes d'appels, c'est la télé qui reste la plus intéressante. Depuis trois ans, Teleperformance traite les appels générés par les campagnes télé et radio, en direct et en rémanent. Sachant qu'un spot TV sur TF1 à 20 h 40 un dimanche peut provoquer 700 appels simultanés. Si on parle de transformations, les résultats sont importants avec les gros mailings envoyés sur notre base et avec les opérations de partenariats. On peut générer 1 000 transformations sur une action menée conjointement avec le magazine Parents. Ce qui est énorme.

Avez-vous adopté un numéro d'appel unique ?

Nous pouvons utiliser des numéros d'appels différents en fonction des actions, des supports et des médias. Sur les spots radio, par exemple, lorsque nous voulons identifier la station écoutée par l'appelant. Nous tâchons au maximum d'identifier la source des remontées. Quand on communique sur la quatrième de couverture d'un magazine SFR ou Orange, dans la mesure où la diffusion est importante et que les appels générés seront nombreux, nous avons tout intérêt à connaître la source afin de suivre au plus près les taux de transformation et de piloter au plus précis les campagnes de marketing direct. Pour les actions en partenariat, les conseillers les identifient tout de suite puisque nous y proposons des offres commerciales spécifiques.

Et l'émission d'appels ?

Le "gros" de l'émission d'appels concerne les relances, notamment pour les règlements et en confirmation ou infirmation des préréservations sur Minitel. Mais l'émission d'appels reste marginale par rapport à la réception. Et le développement des actions proactives de fidélisation constitue un axe stratégique auquel nous allons travailler cette année.

Comment cela ?

En fait, nous sommes en train, ici, d'intégrer au service clients, qui travaillait jusqu'à présent beaucoup par l'écrit, une démarche active de contacts sortants. Les rappels s'inscriront dans deux directions. D'une part, les clients qui ont rempli l'"opinion de séjour", c'est-à-dire le formulaire auquel nos clients sont invités à répondre au terme de leur séjour, en mentionnant s'ils vont revenir certainement, probablement, s'ils n'ont pas d'idée à ce sujet, ou s'ils n'ont sûrement ou probablement pas l'intention de revenir. 30 % de la clientèle prend le temps de répondre. Nous avons réalisé il y a un an un test téléphonique auprès de 150 clients de cette dernière catégorie, pour nous apercevoir qu'après un entretien de 20-25 minutes, 80 % d'entre eux changeaient d'avis. Après une année, le retour effectif dans nos domaines, sur ces 80 %, a été de 20 %. Ce qui est énorme. C'est pourquoi nous voulons systématiser l'émission d'appels en vue de désamorcer les mécontentements. Ca ne représentera pas un quantitatif énorme. Mais c'est de l'or.

Quel sera le deuxième axe d'émission d'appels ?

Il concernera les clients qui ont fait un premier séjour chez Center Parcs. On sait comme il est difficile de faire venir les gens une première fois. C'est aussi difficile de les faire venir une deuxième fois. Mais, quand il sont revenus, c'est bon, le processus est enclenché, ils reviendront. Il est évident que cette activité d'émission est potentiellement beaucoup plus lourde en termes de volume et que nous ne sommes pas équipés en interne pour rappeler tout le monde. Mais on peut faire des sélections. Et c'est ce que nous allons faire dans les six prochains mois sur la base d'un certain nombre de critères. Par exemple, étant donné la situation géographique de nos deux domaines français, nous ne rappellerons pas en priorité les clients de Marseille. Mais plutôt, en grande partie en tout cas, des clients habitant en région parisienne. Nous appellerons des clients ayant rempli leur "opinion de séjour" et d'autres qui ne l'auront pas fait. Ce, afin d'analyser, par exemple, les raisons d'un non-retour et d'essayer d'agir contre par une offre appropriée. Nous allons commencer avec deux conseillers de vente qui seront formés à cette fin.

Quelle est votre politique en matière de motivation ?

L'encadrement se voit attribuer des primes d'objectifs. L'ensemble des conseillers de vente bénéficie, pour sa part, d'un système de motivation commun, reposant sur trois critères : le taux annuel de traitement d'appels, la vente additionnelle, les "dates challenges" (une quinzaine dans l'année). En valeur absolue, la prime peut être de 610 à 760 euros par an. Le salaire d'entrée d'un téléconseiller est de 7,17 euros (47 francs) de l'heure en CDD et 7,93 euros (52 francs) en CDI. Mais nous sommes en train de revoir pleinement cela à la hausse. Peut-être avec une part de variable plus importante, nous réfléchissons. En tenant compte aussi des pratiques au sein du groupe Pierre et Vacances. Dans les trois mois qui viennent, nous aurons revu cette question.

Biographie

Gérard Mille, 44 ans, est né au Vietnam et a passé son enfance aux Antilles. Titulaire d'un DESS de droit, il entre en politique comme assistant parlementaire d'un élu parisien, avant d'intégrer un cabinet conseil en formation où il travaille notamment au marketing direct de l'activité salons d'American Express. Il rejoint ensuite la société Charter, spécialisée dans le bus mailing, puis Infocartes, le concurrent direct. En avril 1990, il est nommé directeur des ventes de Center Parcs, entreprise alors quasiment inconnue en France.

L'entreprise

Créé en 1968 aux Pays-Bas, Center Parcs Europe compte aujourd'hui 15 sites en Hollande, Belgique, Allemagne, Grande-Bretagne et France. Lancée dans l'Hexagone en 1988 avec l'ouverture du domaine des Bois-Francs en Normandie, la société compte aujourd'hui un deuxième site aux Hauts-de-Bruyère en Sologne et emploie 1 500 personnes. En avril 2001, l'entreprise a été rachetée par Pierre et Vacances et par Deutsche Bank Capital Partners. Center Parcs Europe réalise un chiffre d'affaires de 550 ME. Center Parcs France, qui affiche une belle santé financière, termine son année fiscale (avril) avec 93 % de taux de remplissage annuel.