Européaniser pour mieux gérer

Comment le service client s'est-il organisé face au virus Blaster?

Elisa Ara-Fontaine : Une crise débutant un 12 août ne commence pas au meilleur moment. Nous avons reçu 58 000 appels entre le 12 et la fin du mois. D'habitude, si nous dépassons 3 000 appels, c'est un maximum. Mais, sur ce chiffre, il faut préciser qu'il n'y avait que 20 000 incidents. Dans un certain nombre de cas, nous avons pu faire du préventif. En 48 heures, nous avons pratiquement doublé les équipes des centres d'appels et lancé un plan de communication. Notamment pour le grand public. Comme le renforcement des équipes n'a pas suffi, nous avons mobilisé des compétences en interne. Cela prouve aussi que notre culture d'entreprise nous pousse à être très solidaires lorsque ce genre de situation arrive.

Avec le recul, quel bilan faites-vous de votre gestion de crise ?

E. A-F : De par notre infrastructure mutualisée, nous n'étions pas dimensionnés pour recevoir ce nombre d'appels. C'est vrai pour la France mais aussi pour l'Allemagne et l'Angleterre où il y a eu des pics entre 10 000 et 20 000 appels par jour. Nous avons également constaté le besoin d'allier des modes d'information en ligne avec des modes de communication comme la radio ou la télé.

Vous parlez “des centres d'appels”, “d'infrastructure mutualisée”.Quel est le dispositif de relation client de Microsoft France ?

E. A-F : Nous reconnaissons deux principaux métiers à la relation client. Le premier est généraliste, d'accueil et d'information. C'est celui du service client. Pour ce métier, nous avons un partenaire européen stratégique, Sitel. Quand je dis Europe, cela concerne trois pays : l'Allemagne, l'Irlande et la France. Si les performances du prestataire sont à la hauteur de nos attentes, il est probable qu'il s'occupe d'autres pays (7 centres à terme, ndlr). Le second métier est celui du support technique. Là, nous sommes face à des populations plus techniques sur une technologie donnée. Nous avons trois partenaires : HP, Help-Line et Sitel. Ils prennent les appels des clients avec un contrat ou les appels liés à des produits sous garantie. Et puis, il y a un troisième métier. Celui de la télévente, qui consiste à de la prise de contacts auprès des clients et partenaires de Microsoft. Notre partenaire est, là aussi, Sitel.

Pourquoi avoir fait le choix d'un service client paneuropéen ?

E. A-F : Il est paneuropéen dans ses modalités, ses process, son infrastructure. En même temps, il est organisé par langues. Le centre français (au sud de Paris, ndlr) rend les services aux pays francophones. Dans ces différents centres européens, l'idée est d'offrir ce que nous appelons une “expérience client”. C'est-à-dire : “qu'est-ce que je vis quand je suis en contact avec Microsoft ?”. Cette expérience doit être équivalente dans chaque pays. Elle doit être enrichie des bonnes pratiques de chacun d'eux.

Cette uniformisation ne nuit-elle pas à la flexibilité ?

E. A-F : C'était notre crainte, dans le sens où nous connaissons bien les standardisations, les rationalisations, les nivellements par le bas… Nous avons été favorablement impressionnés. Nous avons pu maintenir les variations (indicateurs qualité, ndlr) qui étaient déterminantes dans la relation client de chaque pays avant cette réorganisation.

Comment vous y êtes-vous pris ?

E. A-F : Nous avons identifié les paramètres nécessaires à cette relation. Ils vont du décroché aux compétences des agents, en passant par le temps de réponse au mode de clôture de l'appel… Nous connaissons pour chaque marché la performance attendue par les clients. Ce modèle nous permet d'adapter l'offre de services à l'attente des clients et d'être sur des indicateurs identiques dans chaque pays. Pour les identifier, nous avons demandé aux clients si ce type de critères est important pour eux et à quel niveau de performance ils les attendent.

Comment en êtes-vous arrivés là ?

Sophie Dominjon : La démarche a commencé en 1999. A l'époque, nous pensions que l'infrastructure était importante et qu'il nous fallait quelqu'un de compétent. Nous avions choisi France Télécom en partenariat avec D interactive. Au final, nous avions occulté la partie ressources humaines qui est essentielle dans un call center. Elle est carrément fondamentale. Ce sont les hommes qui créent la relation client, qui nous aident à l'assumer. Nous avons inversé le modèle en prenant un prestataire qui gère bien les ressources humaines et dont c'est le métier. Même si les deux modèles fonctionnent.

De combien d'agents disposez-vous en France ?

S. D : Avec notre modèle européen, nous avons le même nombre d'agents qu'avant. Pour le service d'information et d'accueil, il y a 70 personnes. Pour celui du support technique, entre 50 et 70. Pour la partie télévente, ce sont environ 70 agents qui passent dans les 6 000 appels par mois. Pour l'organisation des services, nous essayons d'apporter plus de valeur ajoutée sur le temps de parole, par exemple.

Combien d'appels traitez-vous ?

S. D : Dans les années 2000, tous services confondus, nous traitions 5 000 appels par jour. Aujourd'hui, nous sommes plutôt sur une tendance de 3 000 appels quotidiens. Et ce, malgré un numéro unique, pensant que cela serait plus simple pour nous contacter. Quand on analyse pourquoi, il y a plusieurs raisons.

Lesquelles ?

S. D : Tout d'abord, nos partenaires jouent un meilleur relais. Ensuite, notre site internet est mieux renseigné et plus simple. Nous sommes donc la troisième source de renseignements. C'est en partie pour ça que nous avons moins d'appels. Cela dit, ils augmentent quand nous lançons un produit, une offre ou un programme. E. A-F : La typologie de l'appel a également évolué. Avant, en moyenne, la durée d'un appel était de 4 minutes. Aujourd'hui, c'est variable, mais, en moyenne, elle est plus longue : autour de 6 à 7 minutes. C'est d'ailleurs un objectif que nous nous sommes fixés. Nous ne sommes pas dans un modèle de production mais dans un modèle de qualité. Nous voulons que les agents prennent leur temps.

Avec ce “modèle européen”, avez-vous amélioré “l'expérience client” ?

S. D : Nous étions déjà dans une bonne dynamique de satisfaction client. Ce changement d'organisation a été transparent. Nous avons tiré de bons enseignements de notre savoir-faire en matière de centres d'appels. Nous n'avons pas constaté une montée significative de la satisfaction client. Mais le nouveau centre n'est opérationnel que depuis juin. Il faut bien attendre six mois pour voir les premiers bénéfices. Il n'y a pas eu de chute, ce qui est le plus important. Le client a gardé la même qualité de service. Nous espérons l'augmenter de manière significative dans les deux ou trois mois qui viennent.

Quels sont vos indicateurs qualité ?

S. D : Un des indicateurs majeurs est la satisfaction client. Tous les jours, nous avons une société (Ergo & Interview, ndlr) qui interroge, sur l'ensemble de l'Europe, un panel de clients. Nous avons les résultats quotidiennement. Notre objectif de satisfaction est de 90 % de clients satisfaits… E. A-F :… ou très satisfaits. S. D : Le deuxième objectif est le temps de décroché avec ce que l'on appelle les “services levels”. Ils sont différents selon les pays. Par exemple, en France, quand nous étions dans l'ancienne organisation, nous étions à 60 secondes maximum pour le temps de décroché. Avec le modèle européen, nous sommes passés à trente secondes. Sur le support technique, nous étions à 12 secondes en France et nous avons gardé ce niveau. Nous avons aussi comme indicateur ce que nous appelons “la codification et la qualification” de l'appel. C'est un objectif obligatoire. Chaque agent doit renseigner la base d'information. Elle est exploitée pour améliorer nos processus et connaître les thèmes importants pour les clients. E. A-F : C'est vrai aussi pour la dimension on line avec les e-mails. Nous essayons de les codifier parce qu'il y a une complémentarité avec le téléphone. Les codifications tirées des appels téléphoniques permettent très souvent de mettre le bon contenu sur le site web.

Est-ce qu'il existe des possibilités de débordement sur les autres plates-formes ?

S. D : Non.

Alors, quel est l'intérêt de votre modèle européen ?

E. A-F : Le réseau. Nous sommes dans une logique de partenariat avec un prestataire unique. Ce prestataire dispose d'une infrastructure qui a cette flexibilité de gestion de l'ensemble des appels par pays. Déborder d'une langue à l'autre n'est pas le choix que nous faisons aujourd'hui. Si nous avons besoin de renforcer nos équipes, comme dans le cas du virus Blaster, nous le faisons localement.

Quel est le profil des agents, et quelle formation reçoivent-ils ?

S. D : Le profil type est bac + 2 ou plus avec des connaissances en informatique. C'est un prérequis indispensable. Tout dépend aussi du service à intégrer. Nous formons les agents six semaines avant de démarrer, sur les produits, les programmes ou encore la culture d'entreprise. A partir de là, ils sont au téléphone. Et, au bout de trois mois, nous estimons qu'ils commencent à avoir un bon niveau de compétences. Il y a ensuite la formation continue.

Qu'en est-il ?

S. D : Chaque semaine, les agents ont trois sessions d'une à deux heures sur les actualités Microsoft. Cela consiste en un rafraîchissement de connaissances, car nous sommes sur des gammes de produits assez vastes. Et permet également de transférer la culture et la dynamique Microsoft. Surtout si nous souhaitons qu'ils soient le reflet de l'entreprise. Il faut alors qu'ils aient un rappel de ce que nous sommes et de comment nous souhaitons qu'ils répondent aux clients. Nous analysons tous les jours les enquêtes. Nous leur remontons l'information. Très honnêtement, leur taux de fidélité est très fort.

Comment vous assurez-vous de la qualité de service ?

S. D : Nous avons monté une équipe très solide au-dessus des agents avec plusieurs formateurs dédiés, des “quality monitoring”, c'est-à-dire des personnes qui veillent à la qualité du discours. Pour le contenu, nous avons des “mentors” qui sont des experts. Ce sont nos premiers niveaux d'escalade. Nous souhaitons avoir une escalade présente sur le centre. Tous ces acteurs renforcent et contribuent à la qualité de service de la relation client.

Passer de 22 centres d'appels à 7 prochainement, c'est aussi réduire les coûts ?

E. A-F : Au niveau européen, il y a une réduction de coût, mais elle se situe entre 5 et 10 %. Avec ce chiffre, nous voyons bien que ce n'était pas l'objectif principal. Maintenant, avec un prestataire et un opérateur unique, nous économisons des montants que nous pouvons réinvestir ailleurs. Nous sommes plus dans cette tendance que dans une rationalisation pure et dure.

Vous sous-entendez que vous êtes un centre de coûts ?

E. A-F : Avec le temps, nos dépenses se sont réduites, ne serait-ce que par la baisse du volume d'appels. Aujourd'hui, le fait que le service clients soit présent au Comité de direction est le signe de l'investissement de l'entreprise. Nous réfléchissons à l'enrichissement de la relation de façon efficace et maîtrisée en matière de coûts.

Justement, quels sont vos projets ?

E. A-F : Nous testons des évolutions du type push-to-talk ou “conseiller Hervé” (conseiller virtuel, ndlr). Nous sommes à 20 % d'interactions par e-mail versus téléphone. Ce qui n'est pas encore assez, mais nous laissons le choix au client. S. D : Nous n'abandonnerons jamais le téléphone. Le client a toujours besoin d'avoir un échange. La stratégie européenne tient à garder l'interaction humaine.

Quelle est la stratégie mondiale de Microsoft en matière de relation client ?

E. A-F : Il y a deux-trois ans, l'entreprise a pris conscience de l'importance de cette relation client. Nous avions peut-être une image d'entreprise trop orientée vers ses produits, ses technologies. De cette prise de conscience est née toute la démarche de transformation de l'entreprise vers plus d'interaction avec ses différents clients et marchés et un peu moins vers des structures orientées technologie. Nous sommes plutôt dans une démarche de synchronisation entre la relation client et l'apport de nouvelles technologies.

En un mot, comment définiriez-vous votre service client ?

S. D : Nous sommes passés du centre de contacts au centre de relation.

Quelle est la différence ?

S. D : Avant, nous étions dans de la réponse avec juste ce qu'il faut. Maintenant, nous sommes dans l'accompagnement du client. Nous allons au-delà du “juste ce qu'il faut”. Nous essayons d'être plus actifs dans l'aide au client. C'est probablement la grande différence de ce changement de modèle.

Biographie

Elisa Ara-Fontaine entre chez Microsoft France, en 1991, comme responsable informatique et télécoms. En 1997, elle est nommée responsable du marketing stratégique, englobant les études de marché et le CRM. Trois ans plus tard, elle devient responsable de la relation client. Depuis juillet 2002, elle est directrice de la Division Satisfaction et Services Clients. Elle a débuté sa carrière dans le conseil informatique. Sophie Dominjon débute, en 1990, comme ingénieur d'affaires grands comptes, secteur administrations, au sein de la filiale française. En 1996, elle devient Partner Account Manager auprès des grands intégrateurs. Au bout d'une année, elle est nommée responsable de la relation avec l'éditeur SAP sur la partie solutions et conseils. En 1999, elle mène le projet d'outsourcing des services clients de Microsoft France dont elle devient responsable.