DIAC : réorganisation et dépersonnalisation

Jusqu'où peut-on pousser un mouvement de concentration ? Lorsque le besoin de rationalisation se fait ressentir, quelles sont les limites à la refonte des services ? Pour intégrer chaque jour davantage la relation clientèle comme un pivot stratégique, les entreprises sont de plus en plus nombreuses à se trouver confrontées à ce type de questionnement. Ce fut il y a peu le cas chez Diac, organisme de crédit du constructeur automobile Renault, qui a récemment engagé un processus de polarisation de son service clients. « En matière de centre d'appels, nous revenons de très loin », résume en un clin d'oeil Jean-Pierre Franqueville, directeur de la relation clientèle de la Diac. « De très loin », c'est-à-dire d'un tissu parcellisé de structures dispersées sur l'ensemble du territoire, qui ne pouvaient plus répondre de manière optimale aux objectifs d'une entité considérée comme un outil d'aide à la vente pour le constructeur automobile. En 1996, la Diac a procédé à une première étape dans la concentration en fusionnant les deux types d'agences jusqu'alors chargées de traiter les contacts et les dossiers clients : les agences dites de "relation clientèle" et celles dites "du contentieux". L'organisme ne comptait plus dès lors que dix structures sur l'ensemble du territoire, soit autant que de directions régionales Renault. Trois ans plus tard, en 1999, le constructeur décide de réduire de 10 à 7 le nombre desdites directions régionales. Pour la Diac, c'est l'amorce d'une seconde étape dans le processus de concentration. « Est-ce qu'il fallait calquer notre organisation sur ce découpage et ventiler l'activité de trois de nos agences sur les sept qui resteraient ? Est-ce qu'il fallait franchir un pas de plus et aller plus avant dans la refonte ? Nous avons choisi cette seconde voie », relate Jean-Pierre Franqueville.

TROIS STRUCTURES HOMOLOGUES

Aujourd'hui, la Diac est donc passée d'un réseau de dix agences employant chacune de 10 à 25 personnes à 3 centres de relation clientèle de 50-60 conseillers. Quitte à franchir le Rubicon, pourquoi ne pas avoir poussé plus avant en s'arrêtant sur un call center unique ? A cela, plusieurs explications. Pour la Diac, il fallait limiter la remise en cause sociale qu'induit nécessairement ce type de concentration. Il s'est également avéré qu'une refonte à l'extrême risquerait d'étouffer l'expertise produits et la connaissance clients emmagasinée depuis des années sur les antennes régionales. La polarisation sur un seul site aurait d'autre part sans doute posé des problèmes en matière de management et de gestion des équipes. Enfin, multiplier les sites, c'est multiplier les sécurités en cas d'incident technique, organisationnel ou d'exploitation. Trois centres donc, l'un à Montreuil, l'autre à Bordeaux, le troisième à Villeurbanne, qui se partagent la France en trois grandes zones géographiques. Trois centres homogènes, qui traitent exactement les mêmes demandes de la clientèle et gèrent les mêmes dossiers. Chaque site abrite quatre pôles d'activité : une équipe "gestion" (animation et suivi des contrats), une équipe "recouvrement amiable", une équipe "contentieux", une équipe "support logistique et technique". L'ensemble étant (en attendant un prochain système de routage intelligent des appels) constitué en réseau, sur la base d'un PABX Alcatel 4400. Rationalisation et concentration obligent, la Diac a en effet opté pour le numéro unique : un Numéro Indigo national pour la gestion, un autre pour ce qui relève du recouvrement.

DÉSAFFECTATION DES PORTEFEUILLES CLIENTS

« Cette refonte s'est accompagnée d'une petite révolution dans l'organisation du service, explique Jean-Pierre Franqueville. Notamment avec l'abandon du système d'affectation de portefeuille clients. » Jusqu'en 1999, chaque chargé de relation clientèle était responsable du suivi d'un volant déterminé de dossiers. Les clients recevaient des lettres signées du même correspondant, à savoir leur interlocuteur privilégié au sein du service. Une personnalisation qui n'arrivait plus à cacher certains travers. « De facto, du fait de l'agencement des emplois du temps et des impondérables du dimensionnement, un bon tiers des appels n'était pas traité par les chargés de clientèle attitrés », concède le directeur de la relation clientèle. Par ailleurs, quitte à optimiser l'organisation du service, autant aller jusqu'au bout d'une part en instituant et cultivant un équilibre dans la charge de travail et de responsabilité des conseillers, d'autre part en linéarisant les flux en correspondance avec les disponibilités sur les trois centres de relation clientèle. Cette réorganisation du service s'est accompagnée de sessions de formations spécifiques. « Nous travaillons sur des produits de plus en plus complexes à gérer en après-vente. Par ailleurs, un contrat de financement se fait sur le long terme, souvent sur des années, ce qui implique une connaissance "historique" de produits qui n'ont plus forcément cours », explique Jean-Pierre Franqueville. En moyenne, chaque téléconseiller suit entre 8 et 10 jours de formation par an.

UN OUTIL DE WORKFLOW POUR PLUS

DE 10 MILLIONS DE FRANCS

La Diac a investi entre 10 et 15 millions de francs dans un outil de workflow, développé en interne. « Pour cet outil informatique, extrêmement performant dans la gestion électronique des documents, je n'ai pas peur de dire que nous avons une longueur d'avance sur la concurrence, et de manière générale sur nombre de centres d'appels, tous secteurs d'activité confondus », remarque Jean-Pierre Franqueville. La corbeille de tâches communes s'est ainsi substituée à l'affectation du portefeuille clients. Ainsi, lorsqu'un courrier client arrive sur le service, il est scanné, reconnu, identifié et enregistré dans la corbeille, prêt à être pris en charge par le premier conseiller qui se libère. Chaque contact étant tracé, enregistré dans l'historique de la relation client et venant nourrir les statistiques en temps réel afin d'aider à la définition des standards de qualité. Ce changement radical dans l'organisation du centre, en faisant son deuil du système précédant de personnalisation de la relation, n'a-t-il pas gêné les utilisateurs du service ? Dans le contexte d'une action impliquant des allers-retours entre le client et son interlocuteur, la Diac conserve à la relation, dans la mesure du possible, une facture personnalisée. Par ailleurs, de manière générale, lorsqu'un client appelle un organisme de financement, ce qu'il souhaite avant tout, c'est que sa demande soit au mieux prise en compte. Le rest... Le reste, pour le service clientèle de la Diac, c'est l'optimisation d'une organisation qui avait développé ses propres limites. « Nous sommes sans doute partis en retard sur la concurrence, note Jean-Pierre Franqueville. Notre objectif est de prendre vite deux à trois ans d'avance. »

Diac

Créée en 1924, la Diac est la direction commerciale de la filiale française de Renault Crédit International, l'organisme de financement du constructeur automobile. La Diac traite chaque année pas loin de 250 000 dossiers, ouverts par des particuliers, mais aussi des commerçants, artisans, PME ou grands comptes. Le service de relation clientèle gère ainsi 400 000 clients et recense chaque mois quelque 10 000 dossiers de recouvrement.

Des standards de qualité presque atteints

Le service clients de la Diac reçoit chaque mois quelque 50 000 (soit 20 % de plus qu'avant la restructuration) appels entrants et en émet environ 40 000. Un trafic auquel s'ajoutent les 2 500 à 3 000 courriers et les 500 fax enregistrés quotidiennement. Aujourd'hui, après quelques mois de rodage, les objectifs en matière de qualité de service sont quasiment atteints : 93 à 94 % d'appels pris pour un standard de 95 %, et 80 % d'appels décrochés en moins de 3 sonneries pour un objectif de 85 %. Outre cette production directement liée à la demande, la Diac entend adopter une démarche plus offensive sur le plan commercial et en termes de fidélisation. Des équipes dédiées à des campagnes en émission d'appels (sans doute dans un schéma de cosourcing) devraient être constituées à échéance d'une année. L'entreprise, qui a déjà investi environ 5 millions de francs dans la seule refonte téléphonique, devrait d'ailleurs bientôt investir dans un système prédictif. « Renault va développer un grand projet de relation, clientèle. Nous nous y inscrirons de manière très nette », souligne le directeur du service clientèle.