Centre d’appels & Hybridation du travail : Pensez à l’humain d’abord !
En présentiel ou en distanciel, depuis le domicile du collaborateur ou au sein d’un espace de coworking, les centres de contacts sont confrontés à un enjeu : recréer un esprit de plateau avec des effectifs dispersés. Décryptage avec Jonathan Maczynski, Senior Business Solutions Consultant pour NICE.
La DARES (Direction de l’Animation de la Recherche, des Études et des Statistiques) dresse régulièrement un état des lieux du télétravail. Dans son rapport d’octobre 2021, il apparaît que plus d’un quart (20%) de la population active en France ont exercé en télétravail au moins un jour par semaine. Les salariés concernés par le télétravail ne sont plus que 6 % (- 2 points) à avoir télétravaillé tous les jours de la semaine (soit 1 % de l’ensemble des salariés). Au-delà de cette tendance générale, Majorel, acteur bien connu sur le marché de la relation client, a réalisé un travail collaboratif avec de grandes entreprises (EDF, Orange, Malakoff Humanis, BNP Paribas...) sur l’impact du télétravail dans les centres d’appels. Pour les métiers de la relation client, les bénéfices du télétravail se résument à une plus grande autonomie (51%), une baisse de l’absentéisme (35%), et une meilleure satisfaction des salariés (33%). Si, globalement, l’exercice du travail à distance est accueilli positivement par les collaborateurs, certains d’entre eux peuvent en éprouver une certaine lassitude, surtout lorsque les conditions techniques et matérielles ne sont pas totalement réunies à la maison. Ils en appellent alors à un retour au bureau. D’autres en revanche, malgré une phase d’adaptation parfois délicate, ont mesuré l’attrait du travail à domicile : moins de stress, moins de transport, flexibilité, ou encore meilleure préservation des équilibres pro/perso.
Des schémas organisationnels à repenser…
« Dans ce contexte, nous allons assister à une transformation des organisations dans les centres de contacts car certains collaborateurs souhaiteront revenir en présentiel quand d’autres privilégieront un télétravail partiel. C’est à l’entreprise de créer les conditions de cette hybridation qui va s’installer durablement », observe Jonathan Maczynski, Senior Business Solutions Consultant pour NICE. Alors que les centres de relation client sont historiquement confrontés à un turn over important, il est capital de trouver le moyen de retenir les talents. Or, selon l’étude Cadremploi x Boston Consulting group, 78% des talents français plébiscitent un modèle hybride. Ils sont 63% à désirer bénéficier d’un maximum de 2 jours de télétravail par semaine. L’hybridation du travail ne se limite pas à un exercice à la maison ou dans l’entreprise. Ainsi, selon l’Observatoire Cetelem 60% (70% chez les moins de 35 ans) aimeraient, au moins de temps en temps, avoir la possibilité de travailler à l’extérieur (jardin, parc, etc.) ou dans des tiers lieux comme les espaces de coworking (49%). « La question ne porte plus tant sur le tout distanciel ou le tout physique, mais sur la capacité à adopter une démarche et des process homogènes face à des équipes hybrides » souligne Jonathan Maczynski.
L’enjeu : entretenir l’esprit de groupe
Les métiers de la relation client sont historiquement et nativement fondés sur l’esprit d’équipe. « Les échanges sont constants entre les conseillers qui se sollicitent mutuellement, s’entraident, s’accompagnent et ainsi se motivent les uns les autres et font bloc pour accomplir un métier difficile », confie Jonathan Maczynski. Face à l’hybridation du travail, le premier risque porte sur le collectif de travail et le sentiment d’équité. La mise en place de nouveaux modes de fonctionnement pour maintenir une vie d’équipe est un axe stratégique. Pour Jonathan Maczynski, « il s’agit de renforcer les rituels pour entretenir l’esprit de groupe. Il faut être en mesure de créer des réunions mixtes (en présentiel et en distanciel) pour chaque lancement de journée, de semaine, faire des points réguliers et combiner suivi de performances individuelles et collectives ». La distance porte en elle les germes d’un management exclusivement individuel avec tous les risques que cela comporte pour le collectif de travail. Le plus délicat : identifier parmi ces rituels ceux qui peuvent être tenus en distanciel et ceux qui perdent de leur valeur/intérêt s’ils ne sont pas réalisés sur site. « Les managers sont amenés à trouver le bon équilibre en fonction de la nature des activités, des tâches et bien sûr, des équipes elles-mêmes car il n’existe pas de modèle parfait ». Pour créer les conditions de la constance à long terme, l’élément central, c’est le pilotage de l’engagement collaborateur qui doit nativement être intégré à la solution de centre de contacts. « Les indicateurs et ou outils de planification doivent contribuer à gérer les contraintes pour équilibrer les besoins sur site (coaching, formations, réunions, …) et en distanciel (horaires de travail, organisation des tâches etc.) et ainsi définir les nouveaux schémas de planification les plus efficaces pour respecter les engagements Clients et répondre aux besoins des collaborateur pour améliorer/préserver les équilibres vie pro/perso », conclut Jonathan Maczynski.
