Luxe : plus de la moitié des achats passent par le digital en 2025
Publié par Alexandre Lecouvé le - mis à jour à
"Plus de la moitié" des parcours d'achat dans le luxe en 2025 sont multicanaux, et "plus d'un consommateur luxe sur deux prépare désormais sa visite en boutique en ligne", selon la dernière version du baromètre du cabinet de conseil Converteo sur l'excellence omnicanale dans le luxe.
Dans le secteur du luxe, les canaux de vente ou de contact se sont complexifiés et multipliés ces dernières années, et si la maturité omnicanale est encore inégale entre les marques, la prise de conscience de l'évolution est réelle. Un constant partagé par le baromètre 2025 du cabinet de conseil Converteo, intitulé "L'excellence omnicanale dans le luxe : entre tradition et innovation". L'étude "propose une photographie précise de la maturité omnicanale de 10 Maisons emblématiques, avec une analyse détaillée des parcours clients proposés", selon une méthodologie alliant scoring quantitatif et qualitatif. Parmi les maisons de luxe étudiées : Louis Vuitton, Prada, Gucci, Dior, Chanel, Hermès, ou encore Saint Laurent.
Avec ces données, Converteo observe notamment que "plus de la moitié" des parcours d'achat dans le luxe sont aujourd'hui multicanaux. Ainsi, les clients interagissent en moyenne avec une vingtaine de points de contact avant d'acheter, et "plus d'un consommateur luxe sur deux prépare désormais sa visite en boutique en ligne". Pourtant, "moins de 50 %" d'entre eux se disent pleinement satisfaits de l'expérience omnicanale proposée. Ce constat est d'autant plus marquant que les Millennials et la Gen Z représenteront 75 % des acheteurs du secteur d'ici 2026.
Les bases : des fonctionnalités bien implantées mais peu différenciantes
Toutes les maisons de luxe analysées proposent aujourd'hui plusieurs outils fondamentaux à une stratégie omnicanale efficace, que ce soit le Click & Collect, Google My Business, le Store Locator ou la prise de rendez-vous. Ces dispositifs inspirés du retail classique sont largement déployés. Toutefois, leur portée reste limitée en matière de différenciation entre les marques de luxe, et ils peinent à présenter une qualité d'exécution satisfaisante.
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Par exemple, si Google My Business reste "indispensable à la visibilité et à la préparation de visite", la fonctionnalité (notée 5,7 sur 10 en moyenne) "révèle souvent des lacunes opérationnelles majeures : pas de réponses aux avis clients, informations boutiques incomplètes ou mal actualisées". Même constat pour les services de retour, avec une note globale de 4,6. L'information est souvent lacunaire, voire absente sur les interfaces digitales. Sur l'ensemble des fonctionnalités évaluées, les notes de qualité d'exécution restent modérées : 6,8 pour les critères basiques, mais seulement 5 pour les critères avancés. La moyenne globale s'élève à 6,3.
Par ailleurs, certaines fonctionnalités à fort potentiel restent peu exploitées. L'e-réservation, pourtant stratégique pour gérer l'exclusivité produit, n'est disponible que chez quatre maisons (Prada, Guicci, Dior et Saint-Laurent). L'application client omnicanale n'est proposée que par la moitié des maisons, malgré son intérêt pour enrichir la relation post-achat.
Des profils stratégiques qui dépendent de choix délibérés
Par ailleurs, l'étude distingue quatre positionnements : les pionniers comme Gucci et Louis Vuitton, qui proposent une couverture fonctionnelle large et des services bien exécutés ; les explorateurs comme Dior ou Burberry, ambitieux mais encore inégaux dans l'exécution ; les sélectifs, à l'instar de Chanel, qui privilégient quelques fonctionnalités bien maîtrisées ; et les conservateurs, comme Hermès, qui font le choix d'une omnicanalité discrète et ciblée. Ce découpage révèle que les écarts observés ne relèvent pas uniquement de freins techniques ou organisationnels. Ils traduisent souvent des choix délibérés, en cohérence avec l'ADN, l'histoire et l'image des maisons.
Leur stratégie omnicanale dépend donc de prises de décisions adaptées visant plutôt l'excellence que l'exhaustivité. Ainsi, l'étude souligne qu'une omnicanalité réussie dans le luxe ne repose pas sur la multiplication des fonctionnalités. L'enjeu est de viser l'excellence sur les points de contact choisis, car une mise en oeuvre irréprochable devient un facteur clé de différenciation. Selon Converteo, "dans la majorité des cas, les écarts de maturité omnicanale observés ne sont pas le fruit du hasard : ils reflètent des choix stratégiques assumés, où certaines Maisons font de l'omnicanalité un levier clé (comme Louis Vuitton et Gucci) tandis que d'autres préfèrent maintenir une approche plus exclusive et centrée sur la boutique (comme Hermès, Chanel et Van Cleef & Arpels)."
Mesurer pour mieux transformer
Dernier point soulevé : la difficulté persistante à mesurer l'impact réel du digital sur les ventes en boutique. L'étude recommande la mise en place de cockpits de pilotage omnicanal, la réconciliation des données online et offline, et une gouvernance transverse des indicateurs de performance. Sans cela, les signaux laissés par les clients, comme un panier en ligne non validé, risquent d'être interprétés à tort comme des abandons.
"Le luxe ne peut pas copier le retail mass-market"
Le risque pour les maisons de luxe d'un usage dépersonnalisé et inefficace de l'omnicanalité est de perdre en distinction. Ainsi, selon Mehdi Fenjiro, senior manager et expert luxe chez Converteo, si "l'omnicanalité s'est imposée comme un levier central dans le luxe", "elle ne doit pas être une finalité en soi", car "le luxe ne peut pas simplement copier le retail mass-market : ses codes sont différents, son approche doit l'être aussi. L'accessibilité totale et l'instantanéité ne sont pas des objectifs en soi : la rareté et la désirabilité restent essentielles." Selon lui, "une fonctionnalité omnicanale qui n'est pas déployée à un certain niveau d'excellence peut détériorer l'image d'une Maison plutôt que la renforcer."