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Xavier Quérat-Hément : "Pour obtenir un sourire client, il faut commencer par avoir un sourire postier"

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En quelques années, La Poste a considérablement amélioré sa qualité de service. Lancé en 2008 par son président, Jean Paul Bailly, le projet "Esprit de service" est encadré par Xavier Quérat-Hément, directeur qualité de La Poste, qui revient sur les leviers d'amélioration.

Xavier Quérat-Hément : 'Pour obtenir un sourire client, il faut commencer par avoir un sourire postier'

Depuis 2008, vous menez un vaste chantier pour faire de La Poste un grand groupe de services d'ici à 2015. Quel bilan tirez-vous aujourd'hui ?

Début 2013, nous observons des retours clients très satisfaisants dans tous les domaines (courrier, colis, banque postale) et plus particulièrement dans les bureaux de poste. Aujourd'hui, 92% des clients attendent moins de cinq minutes avant d'être servis. A la sortie du bureau de poste, le taux de satisfaction est de 94%. Notre première place sur le Podium de la Relation Client dans la catégorie " Entreprises de services " (TNS Sofres / Bearing Point) obtenue en juin 2012, reconnaît les efforts entrepris depuis de longues années et l'évolution très positive de notre qualité de service perçue. Malgré tout, nous devons rester humbles et continuer à nous améliorer.

Quelle est la prochaine étape ?

Pour être perçu comme un grand groupe de service, nous avons lancé un chantier de transformation dénommé " Esprit de service ". Au-delà de l'organisation et des process, nous devons continuer à travailler sur les comportements et les attitudes de chacun, en interne et avec les clients. Pour ce faire, il est indispensable que le management favorise la compréhension et l'appropriation du projet. Ce mouvement doit, bien évidemment, concerner toute l'entreprise, chacun est acteur de la qualité globale rendue et perçue. Le client percevra en effet la qualité du maillon le plus faible de la chaîne de service. Nous avons d'ores et déjà gagné de nombreuses batailles, et en particulier la reconnaissance de nos clients, mais aussi celle des postiers qui se sont bien retrouvés dans le projet. La logique recherchée repose sur un modèle gagnant-gagnant : pour s'assurer d'avoir un sourire client, il faut commencer par obtenir un sourire postier.

En interne, comment cette évolution se traduit-elle ?

Hormis les baromètres RH classiques, nous travaillons à la mesure de la façon dont l'Esprit de service est porté en interne. Nous pourrons ainsi mettre en regard les baromètres de satisfaction clients et postiers. Pour accompagner ce changement, nous avons mis en place des formations, dont " Service gagnant " pour les 35 000 guichetiers. Nous formons également les cadres pendant un jour et demi sur le management de l'Esprit de service, et plus de 111 000 personnes ont suivi une formation intégrant un module " Esprit de service " depuis 2011. Nous ne sommes plus dans le " pourquoi faire ? " mais dans le " comment faire pour s'améliorer ? ". Par rapport aux premières vagues de formations, les collaborateurs sont désormais bien au point sur tous ces sujets de service.

Cette nouvelle culture a-t-elle eu un impact sur l'organisation ?

Nous travaillons à ne plus fonctionner selon une logique verticale mais transversale. Ainsi, l'organisation doit être repensée. Le guichetier ou le facteur n'est pas le " bout de la chaîne ", qui va délivrer le produit imaginé par le top management. Au contraire, ils sont devenus les acteurs les plus importants de l'entreprise : ils sont en relation directe avec le client, ils connaissent ses besoins et la réponse à apporter. Ce sont les premiers capteurs de l'entreprise. Nous devons donc favoriser la coopération en interne, de façon à apporter une réponse réactive et adaptée aux collaborateurs en contact avec le client. Toute l'organisation doit être à leur service, c'est une vraie révolution. Dès lors le manager n'est plus un manager " intermédiaire " mais un coach et un apporteur de solutions à l'équipe.

Nous avons travaillé sur la standardisation des services et du parcours client. Ces standards nous permettent de mesurer la façon dont le client est accueilli, le temps de traitement, la propreté du bureau de poste, le bon fonctionnement des automates, etc. Grâce à cela, nous pouvons mesurer la qualité du parcours client. Maintenant que ces fondamentaux sont maîtrisés par les postiers, la deuxième étape consiste à être davantage dans l'écoute, la pro-activité et la réactivité. Au-delà des standards et des process, les collaborateurs doivent, en effet, être en mesure de pouvoir répondre de façon personnalisée aux demandes des clients. C'est pourquoi, nous devons travailler à leur donner une plus grande marge de manoeuvre au quotidien.

Quel chemin vous reste-t-il à faire pour atteindre vos objectifs en 2015 ?

Entre 2008 et 2012, nous avons travaillé sur les points qui irritaient le plus les clients. A partir de 2013, nous allons nous focaliser sur les process qui peuvent encore paraître compliqués pour les clients. Quand on leur demande : " La Poste, un grand groupe de services, pour vous cela veut dire quoi ? ", ils répondent en choeur " simple, fiable et proche ". Grâce aux clients, nous allons identifier les moments du parcours qui sont à améliorer. Le déménagement, par exemple, demeure un point sur lequel nous devons travailler. Ce moment particulier ne devient plus seulement pour La Poste la question du changement d'adresse, mais plutôt celle de l'accompagnement du client tout au long de son parcours avec un ensemble de services intégrés qui vont lui faciliter cette expérience de vie. Nous allons adopter l'indicateur que de nombreux grands groupes de services utilisent : " le taux d'effort ". Il permet d'évaluer si l'entreprise agit de façon simple ou compliquée par rapport aux attentes des clients. Cela nous permettra de guider nos actions.

Cette année sera également l'occasion pour nous de continuer sur cette dynamique de développement et de co-construction du service aussi bien avec les clients qu'avec les collaborateurs. Afin de travailler avec nos clients, recueillir leurs idées, attentes, suggestions, le groupe expérimente une plateforme de conversations en ligne afin de créer une communauté de clients recrutés à partir du site " service consommateurs " de laposte.fr. En interne, nous sommes sur le même type de développement de projet avec le déploiement d'un outil collaboratif permettant de sonder, discuter et échanger à distance avec un nombre illimité de collaborateurs, défini en fonction des thématiques abordées.

Pour y répondre, nous avons amélioré l'accès physique (bureaux, facteurs, conseillers) et multicanal à disposition de nos clients. Nous avons ainsi mis en place le service consommateur multicanal du groupe : au téléphone, ce sont 8,5 millions d'appels par an au 3631 essentiellement, des demandes d'information, par courrier, plus de 35 000 formulaires de réclamations reçus chaque mois à l'adresse unique " service consommateurs 99999 La Poste ", sur le Web, via l'adresse accessible un seul clic sur laposte.fr, ce sont plus de 120 000 visiteurs mensuels, et bien sûr une présence sur Twitter et Facebook. Avec cette multitude de points de contacts, les clients peuvent ainsi choisir leur mode d'accès à la Poste. Il convient, là aussi, de simplifier le parcours et de savoir gérer les informations déposées par les clients sur tous ces canaux.