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« Le premier atout des pure players du Web, c'est leur agilité »

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Yuseo, agence d'ergonomie du Web, édite un Livre Blanc sur l'analyse de sept secteurs d'activité du e-commerce et du marché britannique. Jean-Pierre Le Borgne, associé et directeur du développement de Yuseo, commente les tendances 2011.

« Le premier atout des pure players du Web, c'est leur agilité »

Pourquoi avoir créé un observatoire de l'e-performance ?

Nous avons initié cette démarche, en 2009, pour étudier le comportement des clients en ligne. Cette source d’information nous permet d’éduquer le marché et de lui montrer l’importance de l’expérience en ligne dans l’image et la fidélisation des entreprises. Notre approche combine une analyse quantitative et qualitative. Nous confions plusieurs tâches à 900 testeurs qui doivent naviguer sur les sites. Nous étudions leur parcours en ligne, puis nous recueillons leurs impressions à chaud. Ils nous livrent leur perception de l’offre et leur satisfaction concernant leur expérience en ligne. Chaque année, nous étudions une dizaine de secteurs. Le fait de choisir un secteur en particulier permet d’isoler la dimension produit entre des acteurs concurrents et de comparer les résultats sur le parcours client : accès à l’offre, commande, retrait, service client, information, etc. Dans notre Livre Blanc, nous avons également publié, en novembre 2011, une étude intersectorielle sur les 15 plus gros* sites e-commerce, réalisée avec le concours d’Ernst & Young.

*en nombre de visiteurs

Quel secteur se fait remarquer par la qualité de l’expérience en ligne ?

En 2011, les e-commerçants spécialistes de la chaussure (Sarenza, Eram, Zalendo, ShoeStyle, Spartoo, Javari) se distinguent des autres secteurs, avec une note moyenne de satisfaction de 6,8 sur 10. Hormis Eram, ce sont tous des pure players. Il ressort de l’observatoire qu’ils facilitent l’accès aux produits de façon claire et proposent une navigation simple. Cette perception des internautes a un véritable impact sur leur intention de revenir sur le site. En revanche, il serait intéressant d’observer l’évolution de la satisfaction dans la durée, car ces e-commerçants séduisent aussi par l’effet nouveauté. En outre, s’ils se mettent à enrichir leurs gammes de produits avec des articles annexes tels que des sacs ou d’autres accessoires, ils risquent bien de tomber dans les travers de nombreux acteurs on-line. En effet, ces derniers ont souvent pris le parti de proposer toujours plus de produits. Par conséquent, l’architecture du site ne supporte plus la navigation et le client se retrouve noyé. Ce dernier se montre moins tolérant et plus exigeant au fil des années, car il a acquis une expérience digitale. Pour la marque, l’image est d’autant plus dévalorisée si l’expérience s’est révélée négative.

Observez-vous une différence entre les pure players et les acteurs traditionnels ?

Les écarts paraissent moins prononcés en 2011. Les pure players ont fourni des efforts pour se doter des mêmes moyens que les acteurs traditionnels. En revanche, il est plus facile pour eux de rivaliser, car leur activité ne tourne qu’autour d’un seul canal : le Web. Ils ont donc la chance de fonctionner de façon plus agile et de prendre des décisions plus rapides, car la structure de l’entreprise est plus simple. Pour les acteurs traditionnels, le Web est venu se greffer au point de vente et au téléphone. Étant donné que ces différents canaux ne communiquent pas entre eux et que le partage des connaissances n’est pas appliqué, le parcours client diffère sur chaque canal. Ces entreprises n’ont pas pensé à mettre en place une stratégie multicanal cohérente. Elles se retrouvent donc confrontées à une inertie organisationnelle qui bloque ou ralentit les prises de décisions.

Dans l’e-commerce, la Grande-Bretagne fait figure d'exemple. Comment expliquer la réussite du modèle britannique ?

En Grande-Bretagne, par exemple, les acteurs ne sont pas meilleurs en termes d’expérience de navigation. En revanche, ils ont pensé le modèle du service différemment. Ils ont calqué la structure de leur réseau de magasins sur la structure de leur site, en proposant les mêmes prix quel que soit le canal. En France, les cybermarchands ont noyé les frais de structures dans les prix des produits et y ont ajouté des frais de livraison. De l’autre côté de la Manche, les clients ne ressentent pas la différence de prix et bénéficient d’une cohérence tarifaire en point de vente et sur Internet. Des entreprises comme Tesco, qui ont très tôt investi dans le e-commerce, ont d’ailleurs bien intégré cette stratégie. Les résultats parlent d’eux-mêmes : le chiffre d’affaires du marché des cybermarchands français n’atteint même pas 15 % de celui de l’e-commerce outre-Manche.

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