Standards de comportement : jouer la bonne carte

Définir des standards de comportement pour les métiers au contact des clients est aujourd’hui une tendance lourde, car la relation de service est un facteur croissant de différenciation. Bien que l’expression accole deux termes apparemment contradictoires (un comportement peut-il être normé ?) et puisse apparaître anachronique à une époque où le discours dominant est de sortir du cadre, de libérer les énergies, la démarche elle-même reste pertinente. En matière d’attitudes de service, l’entreprise doit en effet être capable de faire acte de prescription en indiquant clairement à ses collaborateurs quelles sont ses attentes. Ce pré-requis contribue à réduire l’incertitude (et parfois l’anxiété) que ressentent les acteurs de la relation client.

C’est à partir de ce point qu’il faut faire preuve de vigilance. Jouer la carte des standards de comportement devient dangereux si la prescription débouche sur une logique mécaniste de type « top-down ». Celle-ci se caractérise par la traduction des attitudes de service en gestes métiers précisément définis : les échanges avec les clients sont scriptés. Réduit à un état « agentique » (selon l’expression de Milgram), les acteurs de la relation client s’exécutent dans un environnement de travail dont le maître mot est conformité. Les résultats obtenus tendent à se niveler : le gros des troupes se montre (plus ou moins) conforme, mais les potentiels ne se révèlent pas. Les vécus se nivellent de la même manière : on évite de se poser des questions, mais on ressent un manque de sens et par conséquent de plaisir au travail. Au total, la machine fonctionne, mais si un grain de sable vient à la gripper, peu de cordes de rappel sont disponibles.

A l’inverse, jouer la carte des standards de comportement devient vertueux si la prescription débouche sur une logique adaptative de type « bottom-up ». Celle-ci se caractérise par un travail sur la manière dont chaque individu et chaque équipe analyse son interaction client et agit en conséquence. Forte de cette compréhension, l’entreprise peut construire le chemin qui mène chacun de sa situation actuelle à la cible recherchée, et tenir ainsi compte de la singularité de ses collaborateurs. Placés en situation de co-construire leur parcours de professionnalisation, ces derniers prennent des initiatives dans un environnement de travail dont le maître mot devient performance. Les résultats obtenus sont mieux discriminés, avec l’émergence d’une réelle échelle dans les expériences clients (le « ventre mou » diminue). Les vécus sont également plus individualisés. Chacun se pose les bonnes questions et retrouve du sens dans son travail. La notion de plaisir peut émerger… mais parfois aussi de douleur ! C’est le prix à payer pour réintroduire de l’humain dans la machine ! Et si un grain de sable apparaît, le système d’acteurs s’adapte.