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5 étapes pour instaurer le Net Promoter Score

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"Recommanderiez-vous notre enseigne à votre entourage?" La réponse, et surtout le score obtenu à cette question, challenge les plus grandes marques françaises depuis quelques années. Débarqué tout droit des États-Unis il y a moins de cinq ans, le NPS bouscule la mesure de la satisfaction client.

5 étapes pour instaurer le Net Promoter Score

Avant le NPS, les clients se faisaient happer par des enquêteurs postés à la sortie des magasins. "Nous sondions régulièrement nos clients mais jamais pendant les fêtes de Noël. On ne voulait pas les déranger pendant cette forte période d'affluence, ce qui était une grosse erreur. Il importe de suivre la satisfaction de nos clients tout au long de l'année, particulièrement durant les périodes clés", mentionne Jean-Étienne Philippe, responsable des études clients et marchés de la Fnac. Coûteux, difficiles à mettre en place et surtout longs à dépouiller, les questionnaires papier semblent avoir laissé la place à une méthode bien plus digitale, conçue par le prestigieux cabinet de consulting Bain&Company. Le principe? Les clients notent leur expérience sur une échelle de 0 à 10. Simple et efficace.

1. Mener une démarche globale entraînée par les top managers

Véritable outil transversal, le NPS (Net Promoter Score) est un outil qui impacte l'entreprise dans sa totalité. Services des ressources humaines, marketing et même vendeurs en magasins ou facteurs, tous les salariés doivent se sentir concernés par cette transformation. Le tout emmené par la direction générale: "Le management doit montrer l'exemple. C'est avant tout par cette dynamique globale que l'entreprise réussira son changement", précise Marie Saladin, associée chez Bain&Company et dirigeante du pôle ''organisation''. L'accompagnement des équipes sur le terrain doit aussi être un enjeu primordial. "Le fonctionnement du NPS est très simple à expliquer à nos salariés, ce qui est déjà un gros point fort", précise Xavier Quérat-Hément, directeur de la qualité du groupe La Poste. Afin de mobiliser tous les services, les managers doivent enfin notifier de façon claire les objectifs de cette nouvelle organisation. Prouver ses bienfaits et expliquer les nouvelles procédures internes et externes mises en place pour tendre vers les résultats espérés.

2. Interpréter de façon prudente le score NPS

Mesurer l'expérience client via une seule question, la promesse semble prétentieuse: "C'est pourtant par cette unique demande qu'on définit de la façon la plus fiable, la fidélité d'un client à une marque. Le score est donc corrélé à la propension du client à rester plus longtemps fidèle à une marque, à acheter plus et à la recommander à son entourage", précise Marie Saladin (Bain&Company).

Il faut toutefois rester attentif quant à son interprétation. La Poste, par exemple, a adopté différents NPS qui évaluent les prestations des trois secteurs, à savoir la livraison de colis, la délivrance du courrier et les services bancaires. "Les entreprises doivent se comparer avec des concurrents directs et indirects du même secteur d'activité, précise Xavier Quérat-Hément (La Poste). En interne, elles confrontent leurs résultats entre régions ou entités de catégorie semblable." Le NPS, même s'il fait de nombreux adeptes, doit être utilisé en complément de méthodes plus traditionnelles. La Fnac, par exemple, recourt toujours à des enquêtes visites mystères pour contrôler la qualité de service.

3. Mettre en place une double boucle relation client

Le feedback des clients demeure l'élément majeur du Système de Promotion sur le web. Après avoir recueilli les notes, les marques doivent comprendre quelles sont les raisons qui ont poussé les clients à attribuer 6 ou 9. Pour cela, la question "Pourquoi?" est systématiquement ajoutée sous l'échelle. Mieux encore, afin de cerner les points de rupture de l'expérience client, les grandes enseignes rappellent leurs adhérents après l'administration du questionnaire en ligne.

À la Fnac, environ 500000 personnes sont interrogées chaque année par mail. Ceux qui acceptent d'être recontactés par téléphone, le sont rapidement. "Les directeurs de magasins se chargent eux-mêmes de ces appels, car c'est d'abord dans ce magasin précisément qu'ils ont vécu une mauvaise expérience. Cette nouvelle pratique nous aide aussi à cibler les points faibles de nos process globaux", poursuit Jean-Étienne Philippe.

Les retours clients permettent en effet de resituer leurs attentes et d'appliquer des actions correctrices sur les problèmes structurels identifiés. Exemple dans un réseau de concessions automobiles dont les clients se plaignaient alors même que le travail des techniciens était impeccable. "Après discussion avec les clients, la marque s'est rendu compte qu'ils récupéraient leur voiture avec des sièges sales, relate Marie Saladin (Bain&Company). Grâce à ce feedback, un nouveau point a été ajouté dans leur guide interne de bonnes pratiques."


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Camille Lhost