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[Tribune] Laisser ses collaborateurs décider pour le bien de ses clients?

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Dans le secteur de l'hôtellerie comme dans le retail ou les télécoms, plusieurs entreprises ont décidé d'autonomiser leurs collaborateurs pour resserrer leurs liens avec les clients. Décryptage avec Ornella Cantegrel, consultante au sein de Colorado Conseil.

[Tribune] Laisser ses collaborateurs décider pour le bien de ses clients?

La question de l'enchantement client par une forme de prévenance et d'esprit de service en soulève fréquemment une autre: celle du rôle des collaborateurs dans cet enchantement. À présent, quand des idées d'attentions envers le client émergent pour améliorer l'expérience client, on se demande aussi dans quelle mesure ces attentions ne devraient pas être également tournées vers les employés, notamment ceux qui sont en contact direct avec le client. Au final, les deux sujets seraient intrinsèquement liés, et il pourrait suffire d'accorder plus de liberté au collaborateur pour avancer sur la route de l'enchantement client.

Ainsi, le Ritz applique-t-il cette politique et cherche-t-il à développer une forme de symétrie des attentions. Comment? En donnant à ses employés tous les moyens pour gérer une demande client dans l'attribution de "goodwill". Enfin, presque tous les moyens! Un collaborateur du Ritz peut utiliser jusqu'à 2000 dollars sans validation par son manager pour résoudre une réclamation client. L'objectif est double: faciliter l'expérience du collaborateur, qui est en confiance et dispose d'un pouvoir et de moyens corrects pour prendre en charge une situation donnée, et valoriser le client, qui peut bénéficier d'une réponse à la hauteur de ses attentes, dans un moindre délai.

Cette approche participative par la confiance, l'émulation et le positionnement du client au centre semble porter ses fruits pour cet hôtel de luxe... et pour d'autres marques, dont voici quelques exemples.

La pyramide inversée chez HCL Technologies

Vineet Nayar, ancien p-dg de l'entreprise indienne HCL Technologies, est allé jusqu'au bout de cette attribution de liberté aux employés en mettant en place un système de "pyramide inversée" du management. L'objectif: placer le collaborateur au centre de l'organisation et augmenter ainsi son ouverture et sa créativité afin de redresser l'entreprise sur un marché en déclin. Les étapes?

1. Générer un besoin de changement en communiquant de manière transparente sur les résultats et les objectifs pour aider les collaborateurs à se projeter dans l'entreprise à moyen terme.

2. Implémenter une culture du changement en interne, qui s'appuie sur un échange et une confiance entre les différents niveaux hiérarchiques.

3. Redéfinir le rôle de la direction pour placer l'employé au centre et donner tous les moyens nécessaires aux opérationnels pour qu'ils puissent exprime leur créativité et prendre des initiatives rapides.

Ces trois étapes constituent un socle indispensable pour apporter un service de qualité au client. La difficulté réside dans le fait de faire accepter ces grands changements en interne, d'où l'importance de la première phase de projection.

Cela fait écho au principe d'holacratie mis en place en 2013 par Zappos, qui consiste à supprimer tous les échelons hiérarchiques. Un certain nombre d'employés réfractaires au changement est parti, mais l'essentiel des troupes avait été convaincu et a pu construire une organisation plus solide.

Le partage de "moments magiques"

Steve Wynn, entrepreneur dans l'hôtellerie, encourage l'échange de bonnes pratiques en proposant à ses employés de partager entre eux ce qu'il qualifie de "moments magiques". Ce sont ces petits moments pendant lesquels des liens forts se créent entre un client et un collaborateur. Le client qui se trouve confronté à un coup dur, a priori insolvable, et l'employé qui abandonne tout, l'espace de quelques minutes, pour trouver la bonne solution. Les employés de Steve Wynn sont tous à la recherche de ces petits moments, ne serait-ce que pour pouvoir eux aussi, partager leur expérience avec leurs collègues.

Les anecdotes sont relayées sur l'intranet, et les meilleures donnent même droit au titre d'employé du mois! De quoi motiver n'importe qui à apporter la meilleure expérience possible à son client, ne serait-ce que pour le plaisir de bénéficier de quelques instants de gloire.

En France, cela commence par l'autonomie régulée!

Les entreprises françaises tendent à être moins avancées sur ces sujets tournés vers l'expérience collaborateur, bien que certaines s'appuient sur une autonomie régulée pour laisser plus de liberté au collaborateur. Cela peut passer soit par l'attribution de missions qui l'impliquent davantage, soit par une plus grande coopération dans l'activité entre les équipes, soit par une gouvernance revisitée.

Leroy Merlin, qui fonde l'ensemble de son programme Vision sur un principe de cocréation entre les collaborateurs, la direction et les clients, en est un bon exemple. En effet, cette dynamique est un premier pas sur le chemin renversant de l'"upside down pyramid". L'implication des collaborateurs dès cette première étape ne peut qu'augurer de bonnes évolutions pour la suite.

L'experte
Ornella Cantegral est consultante au sein de Colorado Conseil, spécialisé dans le management de l'expérience client.

Pour aller plus loin:

[Tribune] Prévenance, innovation: quelle stratégie pour atteindre l'enchantement client?