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La Société Générale coconstruit avec ses équipes

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Depuis 2013, la Société Générale implique ses collaborateurs en agence dans la réflexion et la mise en oeuvre de rituels de service. Sensibilisés à la valorisation des équipes, les managers ont suivi une formation en amont de façon à les accompagner sur ce projet.

La Société Générale coconstruit avec ses équipes

© Marc Bertrand

En 2010, dans le cadre de son plan stratégique, la Société Générale annonce son ambition de devenir "la banque relationnelle de référence" au travers notamment de la qualité et de l'engagement des équipes. "Avoir des collaborateurs engagés implique que les managers le soient au préalable. On ne peut pas leur demander d'adopter une posture si le management ne fait pas preuve d'exemplarité", explique Anne Kochanski, directeur de la satisfaction client et de la qualité Banque de Détail France de la Société Générale. En 2011, Frédéric Oudéa, P-dg de la banque, réunit tous les managers du groupe pour une rencontre avec Vineet Nayar, l'ancien P-dg de la société informatique HCL Technologies et auteur du livre "Les employés d'abord, les clients ensuite : Comment renverser les règles du management".

Aider les managers à faire progresser les équipes

Tout s'accélère ensuite pour la branche banque de détail. Avec l'Académie du Service, elle procède à un audit à 360° auprès de la hiérarchie, des managers et des collaborateurs, puis à une formation des managers des 2 200 agences sur trois ans. "Celle-ci repose sur la symétrie managériale, à savoir que le management doit avoir les mêmes attitudes vis-à-vis des équipes que des clients", indique Anne Kochanski. Cette formation comportementale a eu pour objectif d'aider les managers à faire progresser les collaborateurs, recueillir les feedbacks, être à leur écoute, etc. Les équipes du réseau ont ensuite travaillé sur les 12 moments clés pour le client.

Le principe de la démarche : inviter tous les collaborateurs à apporter leurs idées en faisant preuve de recul et de sens critique. Depuis un an et demi, chaque agence ferme une heure par semaine pour travailler sur le projet de service. "Les managers ont reçu comme consignes de rester ouverts, de tester des propositions et d'en tirer ensuite des conclusions avec les équipes. Fin 2012, nous avons rassemblé l'ensemble des suggestions qui se sont révélées créatives et riches. Nous avons commencé à déployer les bonnes idées qui sont devenues depuis des rituels de service. L'une des initiatives déployées dans la moitié des agences aujourd'hui est d'offrir un café Nespresso au client. Évidemment, nous devons adapter les rituels en fonction de la taille de l'agence", raconte Anne Kochanski.


Des mesures de qualité pour réajuster les actions

Pour mesurer l'impact et la pertinence de ces nouvelles mesures, la banque a mis à disposition des équipes un baromètre annuel de satisfaction, des visites mystères, des indicateurs de qualité mensuels, et des feedbacks clients à chaud. Chaque semaine, les équipes se réunissent pour réajuster le plan d'action en fonction des résultats. Mais qui dit symétrie des attentions, dit également baromètre de satisfaction des salariés, réalisé tous les deux ans. Pour valoriser davantage le projet en interne, la Société Générale a créé, en 2013, un label de satisfaction client basé sur plusieurs indicateurs en agence. Ce label donne lieu à une remise de trophée à l'agence la plus performante.

Un projet qui s'étend au groupe

Forte de cette première expérience, la Société Générale envisage de déployer le projet dans le reste du groupe : back office, centres de relation client multimédias, siège, etc. "Chaque division doit prendre conscience que son métier a un impact sur la satisfaction client. C'est pourquoi elles travaillent sur les points d'interaction clés. Pour cela, on s'appuie dorénavant sur l'expérience des agences", souligne Anne Kochanski.

Le bilan jusqu'ici est plutôt satisfaisant. Le baromètre interne de satisfaction indique un niveau de confiance renforcé vis-à-vis du management de proximité. Côté clients, le taux de satisfaction chez les particuliers a augmenté de 4 points et chez les professionnels de 8 points en trois ans.