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Vente à distance Le Pari de l'intégration

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Les centres dédiés à la vente à distance apprennent à tirer parti des possibilités issues de l'association de bases de données clients et de technologies autorisant la gestion simultanée de plusieurs canaux. Ou comment vendre de façon segmentée et rentable à des clients et prospects entrés en contact avec l'entreprise par courrier, téléphone, fax, mail... Physionomie du centre multimédia de demain.


En une décennie (90-2000), les outils informatiques destinés de relation à distance ont connu trois grandes mutations. De 1990 à 1995, sont apparues les applications de support des services consommateurs. Au milieu des années 90, la fusion de deux familles de logiciels, vente et support, a débouché sur la création des outils de CRM. Enfin, troisième et dernière étape, la gestion d'un nouveau canal de contact, le Web. « Certains progiciels permettent d'automatiser les contacts à partir de données issues de la relation client et de la navigation sur les sites, une source d'information potentiellement très riche », explique Pierre-Yves Fumaroli, consultant avant-vente pour la France chez l'éditeur de progiciels Siebel. Dans la foulée est né le besoin nouveau de gérer de façon cohérente et centralisée divers médias (téléphone, courrier, fax ou e-mail). Grâce aux outils les plus sophistiqués de CRM, il est possible d'analyser toutes les interactions en vue d'un ciblage, puis de gérer des campagnes multicanal, qui alimentent, à leur tour, la base de données en informations nouvelles sur le comportement des clients. La personnalisation est potentiellement très fine. « Avec un outil CRM, vous proposez au moment adéquat le bon produit au bon client par le canal qu'il préfère », illustre Pierre-Yves Fumaroli.

SERVICE CONSO ET VENTE : MÊME COMBAT ?


Révolu le temps du cloisonnement entre le service consommateurs et la vente. Les entreprises ont compris qu'avec les logiciels "mixtes", elles ont tout intérêt à gérer de façon conjointe la satisfaction client et la vente. Exemple : un acheteur appelle la hot line d'un fabricant informatique pour résoudre un problème de capacité de son disque dur. Sur l'écran du téléconseiller, une fiche synthétise les principa- les informations client (coordonnées, type de machine, date achat...). Le progiciel propose une méthode de résolution de problème qui débouche sur une offre de réduction personnalisée - tenant compte du profil du client, de son type de matériel, de la date d'achat - sur de la mémoire additionnelle. Autre exemple de one-to-one rendu possible par les nouvelles technologies. L'éditeur de collections de fiches IMP France, qui oriente déjà ses meilleurs clients vers ses téléconseillers les plus performants, souhaite à terme s'orienter vers une gestion des contacts en fonction de la valeur des clients, quel que soit le canal emprunté. « Naturellement, le téléphone a tendance à prendre le pas sur les autres canaux dans la gestion des priorités, mais c'est un problème si dans le même temps un bon client attend plusieurs jours une réponse à son courrier », observe Sophie Cheneval, responsable du département clientèle. Ces possibilités techniques permettent d'optimiser de concert la satisfaction client et les objectifs de rentabilité de l'entreprise. Une meilleure connaissance des comportements consommateurs favorise une meilleure adéquation entre l'investissement marketing direct et le potentiel. « Si d'une façon simplifiée, on considère qu'un entretien téléphonique comprend deux parties, un temps relationnel et un temps de vente, on peut imaginer de les faire varier en fonction de l'importance du client », détaille Dominique Lopin, directeur commercial de Phone Marketing Rhône-Alpes.

EVOLUER OU REPARTIR À ZÉRO ?


Dans cette course au progrès, ce ne sont pas forcément les premiers partis qui caracolent en tête. En l'occurrence, les vépécistes qui historiquement ont été les premiers à investir dans des outils de gestion des contacts téléphoniques, pratiquent un marketing peu différencié. « Surtout focalisés sur la prise de commande en masse, ils ne disposent pas de technologies propres à connaître leur client », observe Dominique Lopin. Les limites du modèle vépéciste traditionnel sont bien connues. Outre son coût élevé, cette communication indifférenciée a façonné une organisation essentiellement conçue pour gérer le débit et très orientée sur le back-office (commande-logistique). Les téléconseillers ne sont ni spécialisés par profil de client, ni par type de produit. Dans cette configuration, les coûts d'adaptation seront forcément élevés et le retour sur investissement lent. « Un facteur-clé de succès dans la relation client est la progressivité de mise en oeuvre des technologies et services offerts, qui permet paradoxalement de dégager un retour sur investissement rapide », estime Pierre-Yves Fumaroli. De l'effet boule de neige d'une stratégie bien planifiée... Quelles solutions s'offrent aux gros systèmes monolithiques des vépécistes, qui doivent à la fois intégrer un canal nouveau, l'e-mail, et s'organiser pour offrir une qualité de service homogène quel que soit le canal emprunté par le client (avoir une base de données globale) ? La première consisterait à les abandonner au profit de nouveaux équipements. Une révolution très risquée et coûteuse ! Seconde piste : intégrer une couche d'interface vers le système existant qui permette une gestion multicanal sur une même base de données. « Outre les risques de perte de l'information stockée, l'organisation de la migration a toutes les chances d'être un casse-tête », note Pierre-Yves Fumaroli. Camif Catalogues a choisi cette voie en prévoyant de greffer sur son outil existant d'historicisation des contacts clients un lien CTI début 2001. « Un peu lourde et moins ergonomique que les logiciels récents, notre application maison n'a rien à leur envier en termes de fonctionnalités », souligne au passage Guy Rivard, directeur des services. Les volumes d'e-mails qui ne cessent de s'étoffer - 100 000 unités sur 2000 -, au détriment du Minitel, feront prochainement l'objet d'une gestion automatisée. « Nous allons investir dans une solution de dispatching qui triera les messages par nature de demande avant de les orienter vers des compétences spécialisées », explique-t-il. Pour le directeur des services, la gestion des contacts issus du Web devrait permettre aux téléacteurs de relâcher un peu la pression après de longues heures passées au téléphone.

CHOISIR SON PROGICIEL


Les nouveaux entrants du monde de la vente à distance (télécoms, voyagistes, finance...) notamment sur le Web, ont pu se doter d'entrée de jeu des outils les plus performants, dont la possibilité de gérer de façon à la fois centralisée et personnalisée des contacts multicanal. Chez Siebel, on a même observé une forte corrélation entre la valeur bour- sière d'une entreprise et ses investissements en CRM. Comment choisir son progiciel ? En consultation, Sophie Cheneval, responsable du département clientèle d'IMP France, s'est fixé quatre critères de choix. Primo : permettre une gestion multicanal (le volume d'e-mails double tous les mois, à 800 en juillet 2000). Deuxio : pouvoir "interfacer" parfaitement l'outil avec le système informatique existant. Tercio : opter pour une ergonomie qui favorisera l'efficacité des téléconseillers. Un "plus" qui devrait aussi limiter les coûts de formation, forcément élevés quand l'outil est complexe à manipuler. Comme c'est le cas dans cette entreprise de vente par correspondance du secteur de la beauté, où le vendeur doit faire défiler sept écrans avant d'arriver à un détail de facturation.

LE TÉLÉPHONE, POUR QUOI FAIRE ?


Enfin, quatrième critère : « Je veux pouvoir facilement gérer mes statistiques sans avoir recours à des informaticiens », ajoute Sophie Cheneval. Dommage qu'il faille souvent choisir entre l'ergonomie et la facilité d'intégration au système existant ! C'est d'ailleurs ce dernier critère qui a emporté la décision de VPC Service Plus, l'outsourcer du service clientèle du Grand Livre du Mois, en faveur de la suite logicielle Easyphone : « Nous avions des contraintes de temps très serrées et avons opté pour un package tout-en-un associant lien CTI, un outil de CRM avec application de front office, une brique de supervision et statistiques et un module d'émission d'appels en mode prédictif », déroule Stéphane Legatelois, responsable de la cellule émission d'appels. La solution a été installée en deux semaines... Dominique Lopin a dressé une typologie des chaînages de vente au téléphone dans trois secteurs d'activité : édition-presse, produits et services financiers à destination des particuliers et vente aux entreprises. Ce, dans un mémoire sur les méthodes de télévente (DESS de marketing direct soutenu dans le cadre de l'Institut européen du marketing direct et de l'Institut d'administration des entreprises) à l'Université de Lille 1. Une approche qui permet de resituer le rôle (et l'intérêt) du téléphone en association avec d'autres médias du marketing direct. Un des classiques de la télévente dans la sphère des produits bancaires et d'assurance consiste à recruter des prospects via des campagnes de presse, de radio, de télévision ou d'affichage ou même des mailings, voire des messages sur des relevés de compte. Il est conseillé de proposer aux prospects potentiels le choix du canal de remontée, coupon ou numéro d'appel. « Le contact téléphonique a l'intérêt de permettre une qualification plus poussée et offre donc la possibilité de personnaliser l'offre. En revanche, le coupon, parce qu'il offre une place restreinte, a l'inconvénient de limiter la qualification. Il faut parfois requalifier au téléphone », explique Dominique Lopin. Condition de réussite : une fois le besoin cerné, la proposition doit être envoyée sous 24 heures pour éviter que le prospect ne "refroidisse". D'où la nécessité de dimensionner correctement le fulfillment. Si le prospect ne réagit pas, le premier appel de télévente doit être déclenché dans un délai de cinq à huit jours, en incluant un week-end au sein de cette période. Les objectifs de cette prise de contact ? D'abord s'assurer que le prospect a bien pris connaissance du pli (le cas échéant, "le prendre par la main" pour qu'il l'ouvre...). S'il a déjà en tête l'offre, le télévendeur va tenter de détecter les freins éventuels qui l'ont dissuadé de retourner son dossier. Mais comment le convaincre d'adhérer ? « Le télévendeur doit disposer d'une ou deux bottes secrètes qui lui permettent d'accélérer le processus de décision. Par exemple, l'exemption des frais de dossier, le premier mois de cotisation gratuit, un taux préférentiel... », conseille Dominique Lopin. Une fois l'accord obtenu, le prospect "reste sous surveillance" jusqu'à réception de sa souscription. Il peut être nécessaire de relancer par téléphon... Le secteur du Business to Business utilise une démarche similaire, quoique plus "musclée". Abonnements, cadeaux d'affaires, logiciels, recrutement exposants, nuitées d'hôtel sont couramment commercialisés (voir encadré). Responsable du développement télévente du fabricant bureautique NRG France (Nashuatec RexRotary Gestetner), Patricia Pereira oriente les efforts de son centre d'appels vers la prospection. Les résultats commerciaux du premier semestre 2000 ont été multipliés par trois comparé à la même période sur 1999. La chaîne commence par un envoi (ou un dépôt par un commercial) du catalogue chez les prospects. « Nous les rappelons pour identifier les décideurs et les besoins. L'idée est de donner d'entrée de jeu à ce dialogue de qualification, une tonalité relationnelle. Dans 85 % des cas, nous envoyons un devis, tout en prenant un rendez-vous pour la semaine suivante », déclare-t-elle. Si le contact se défile ou expédie le télévendeur, il reçoit un nouveau catalogue assorti d'une carte de visite... Le principe étant de ne jamais laisser tomber ! Les commerciaux en centre d'appels doivent en moyenne réaliser 45 appels argumentés par jour. Ce qui suppose d'en composer une centaine. Les deux sites Internet génèrent chaque mois d'excellentes surprises. Comme cet internaute à la recherche de deux destructeurs de documents. « Nous avons très vite qualifié le besoin au téléphone, envoyé un devis et une documentation. L'affaire a été conclue en deux semaines », raconte Patricia Pereira. La responsable, qui reçoit - tous motifs confondus - une dizaine d'e-mails par jour, juge ce média « fabuleux pour sa réactivité ». Très motivés, les prospects sont en général prêts à acheter. Autre intérêt, ce canal permet d'enrichir le fichier car les contacts émanent souvent d'entreprises inconnues dans la base de données maison. Pour une petite structure comme Pelikan Hardcopy France (cartouches pour imprimantes et fax, gammes papier photos...), l'appoint d'un centre d'appels permet d'animer à distance un réseau atomisé de revendeurs. « Nous communiquons des offres par fax et fax-mailing à des clients et prospects puis relançons dans les deux ou trois jours ceux qui ne se sont pas manifestés sur notre Numéro Vert », explique Gil Orfila, responsable télévente. Le taux de transformation a atteint 20 %. Une performance sensiblement supérieure à celle des tentatives de contact direct au téléphone, sans envoi préalable de documentation.

EVITER LA DÉSACTIVATION


Pour le fabricant de matériel de bureautique, comme pour toutes les entreprises désireuses de fidéliser, l'objectif est d'entretenir un bon relationnel (et un flux de ventes !) avec des clients qui ne sont plus visités par les commerciaux. Les entreprises de presse, dont l'économie ne justifie pas la mise en place d'un contact commercial "humain", sont confrontées au même problème : comment conserver des abonnés qui arrivent en fin de période d'abonnement ? « Le but est d'éviter à tout prix la désactivation du client. Plus le laps de temps pendant lequel l'abonné ne reçoit plus son journal est long, plus grande sera la difficulté à le réactiver », estime Dominique Lopin. A titre de comparaison, une relance réalisée en cours d'abonnement permet d'obtenir un taux moyen d'accord de l'ordre de 80 % pour des abonnés recrutés par mailing et de 60 % pour des abonnés recrutés par téléphone. Après un mois de désactivation, ce chiffre serait quasiment divisé par deux. Aussi, pour éviter de se retrouver en situation de relance d'un abonné en fin de période, certains éditeurs lancent le processus de réabonnement à mi-parcours. Mais la mécanique habituelle débute par une première proposition de renouvellement un mois à un mois et demi avant la fin de l'abonnement, puis une seconde relance toujours par mailing intervient quinze à vingt jours avant ce terme. Si l'abonné ne réagit pas, un nouvel appel est programmé toujours pendant la période de validité de l'abonnement. S'il y a accord, l'abonné reçoit un courrier qu'il doit retourner avec son règlement. « Cette procédure peut être allégée en développant les paiements par carte bancaire », souligne le directeur commercial de Phone Marketing Rhône-Alpes. En effet, le client peut souscrire en communiquant son numéro de carte dès la première relance. IMP France (éditeur vépéciste de collections de fiches thématiques), a fait de la rétention de clients sur le départ une spécialité maison. Quand un client appelle pour interrompre sa collection (40 % des appels sont des annulations), comment le convaincre de revenir sur sa décision en quelques minutes ? « Il existe toute une palette de solutions à utiliser de façon graduée par le téléconseiller », résume Sophie Cheneval. Exemples : si la collection est presque terminée, il peut suffire de le dire, voire d'offrir un ou deux paquets de fiches pour remotiver. Il est également possible de modifier la cadence des envois en les espaçant ou au contraire en les intensifiant (envoyer d'un coup plusieurs paquets pour finir la collection). Enfin, le télévendeur peut juger judicieux d'orienter son client, apparemment irréductible, vers une collection... « Le but n'est pas de dérouler tout le catalogue d'options mais de faire un bon diagnostic pour proposer une ou deux solutions », observe Elisabeth, une "excellente" téléconseillère, qui réalise jusqu'à 55 000 francs par mois de chiffre d'affaires en rétention. Cas exceptionnel, elle vient de "rattraper" un client qui, après annulation de ses collections par lettre recommandée, avait reçu un mailing signé de son nom, lui proposant une réduction de 20 %.

LA RÉTENTION DANS LES TÉLÉCOMS


Même course de vitesse pour le directeur des services clients de Débitel France, qui gère les clients Itinéris et SFR des réseaux de distribution Metro, Castorama, But, Village Telecom, Videlec, Hypermédia... « La principale cause de départ est l'obsolescence de l'appareil », explique Jean-Claude Maugard. Au moment choisir un nouveau modèle, le client a toutes les chances de céder aux sirènes de la concurrence, qui offre quasiment le même matériel au sein de ses packages. Pourtant, Débitel réussit à rattraper trois clients sur quatre. Comment ? « Quand un appelant souhaite résilier, il est orienté vers une cellule spécialisée de vingt téléconseillers à profil commercial, qui vont tenter de les retenir », poursuit-il. Là encore, le principe d'une réponse graduée prévaut. Il ne s'agit pas d'en mettre plus sur la table que ce que le client attend. Une offre de changement de forfait, un geste commercial de remise sur l'abonnement mensuel voire de gratuité sur quelques mois peuvent suffire. Pas plus que ce que l'attente du client et surtout pas au-delà de sa valeur pour l'entreprise... « Quand le client désire vraiment changer de matériel, on lui paie tout ou partie de son nouveau mobile en fonction de sa valeur et de son comportement - chiffre d'affaires généré depuis le début de l'engagement, ancienneté, incidents de paiement... », précise Jean-Claude Maugard. « Avec l'avantage de conserver son numéro d'appel et d'éviter un nouveau cycle de paperasserie avec un nouvel opérateur », plaident les téléconseillers. Plus rare, la rétention peut être offensive, en proposant une carte de fidélité à une cible de particu- liers. "VPC Service Plus" gère les relations clientèle du Grand Livre du Mois (700 000 clients). La réception d'appels représente 80 % du trafic, soit 800 000 appels sur 99, dont 25 % en prise de commandes, 25 % pour des demandes d'informations et 50 % pour des réclamations. L'occasion de proposer la carte lors d'une prise de commandes, voire d'une réclamation si elle s'y prêt... Or depuis l'année dernière, la carte, qui permet également de régler des achats, est également proposée aux adhérents à leur domicile. Sous la responsabilité de Stéphane Legatelois, responsable de la cellule d'émission d'appels, une dizaine de télévendeurs contactent les clients du Grand Livre du Mois de 12 à 14 heures, de 17 à 20 heures en semaine et trois samedis par mois de 9 heures à 13 heures. Objectif : vendre au moins 16 cartes par semaine. Durée moyenne de l'appel : 3,30 minutes, avec une forte amplitude variant entre 1,30 et 10 minutes ! Perçu dès la première carte retournée, le variable représente en moyenne 30 % de leur rémunération. Les plus performants d'entre eux doublent leur fixe mensuel (6 500 francs brut pour 35 heures). Pour favoriser leur efficacité, VPC Service Plus a investi dans la suite logicielle Easyphone, dont le module prédictif EASYdial (distribution des appels aboutis) a permis de doubler la productivité des appels sortants. « Le temps de conversation horaire est passé de 20 % en numérotation manuelle à 40 % », se réjouit Stéphane Legatelois. Les opérateurs ne perdent plus de temps à composer manuellement des numéros qui, trop souvent, n'aboutissaient pas ! Seul point à améliorer : la détection des répondeurs, qui n'est pas encore gérée automatiquement par l'application. Easyscript, le module de scripting et de qualification facilite l'argumentation, sur un mode arborescent. Le lien CTI est utilisé pour confirmer les coordonnées de l'adhérent avant d'imprimer la demande de carte. Enfin, le système qui gère automatiquement les retours, prévoit un rappel dans un délai de 15 à 20 jours si la carte n'a pas été renvoyée.

LES PROGRÈS DE LA PERSONNALISATION...


Seule une connaissance fine des comportements clients et la possibilité technique de disposer de ces informations en temps réel permettent à une entreprise de personnaliser finement ses contacts téléphoniques. Certaines banques ont déjà mis en place des systèmes d'alerte liés aux événements du compte client, qui génèrent des appels commerciaux à forte valeur ajoutée de conseil (exemple : gestion d'un découvert). Même souci de personnalisation pour cette filiale de commercialisation de fuel du groupe pétrolier BP : une application informatique sophistiquée (elle tient même compte de la météo !) évalue en temps réel la consommation des clients. Ce modèle prédictif déclenche l'appel d'un télévendeur dès que la cuve a atteint le seuil d'alerte. Ou comment programmer une offre commerciale au "meilleur" moment ? « La mise en place d'un lien avec la base de données va nous permettre de faire des offres plus segmentées en vente additionnelle en réception d'appels. Autre exemple, aujourd'hui la télé-conseillère demande à chaque commande quel moyen de paiement souhaite utiliser la cliente. Demain, nous lui reproposerons directement son mode habituel », explique Clarisse Philippe, responsable des relations clients de Dr Pierre Ricaud (vente par correspondance de produits de beauté). Les nouvelles clientes feront l'objet d'un cocooning. Huit à dix jours après la réception de leur commande, elles seront rappelées pour s'assurer de leur satisfaction. Une façon préventive de limiter le nombre de réclamations, dont la gestion est coûteuse. Ou comment en assignant à l'émission d'appels un rôle à la fois relationnel et de prévention, une entreprise de vente par correspondance peut faire baisser le coût par appel. « Depuis que nous nous sommes équipés du logiciel de CRM Goldmine, en février dernier, nos six télévendeurs concentrent plus efficacement leurs efforts sur les revendeurs à potentiel », avoue Jean-Charles Distain, directeur marketing direct de Fujitsu Siemens. La base de données maison, qui enregistre tous les contacts issus du réseau de 15 000 revendeurs (achats, devis...), est régulièrement enrichie des statistiques mensuelles de ventes fournies par les grossistes, maillon intermédiaire entre Fujitsu et le réseau de revendeurs. Grâce à cette capitalisation de l'information, le ciblage des programmes promotionnels a été affiné. Mais point d'abattage au téléphone. « L'objectif premier des commerciaux est de travailler la valeur relationnelle des revendeurs. Nous avons notamment banni les scripts qui s'entendent et nuisent à la personnalisation », ajoute-t-il. Et quelle meilleure façon de personnaliser la relation que de former, comme c'est le cas à la Camif, des compétences spécialisées dans l'information, à prescrire activement sur la base du besoin exprimé ?

La vente : trop sérieuse pour être confiée à un prestataire ?


A écouter les réticences d'entreprises ayant confié la gestion d'appels à des outsourcers, on n'est pas loin de le penser. Les motifs de mécontentement ? « Nous avions choisi une société beaucoup trop importante, qui, compte tenu de son fonctionnement sans continuité, ne dégageait pas de bonnes performances », raconte Gil Orfila, responsable de la télévente chez Pelikan Hardcopy. Tous les deux ou trois mois, les personnes déléguées - téléacteurs et chefs des opérations chargés du script et du briefing - tournaient. Usant. Résultat, les performances étaient aussi faibles que les coûts de formation étaient élevés. « Le taux de transformation d'un télévendeur expérimenté est près de 30 % supérieur à celui d'un novice, sans parler de la qualité du discours », illustre-t-il. Pelikan a finalement opté pour Atila, un "petit" prestataire pour lequel le distributeur de consommables d'imprimantes et fax, "compte vraiment". Parmi ses atouts figurent une meilleure qualité du recrutement, la stabilité des salariés en charge de leurs opérations, une proximité quasi culturelle et la réactivité. Seconde option, leur déléguer exclusivement des tâches simples et répétitives. « Compte tenu du turn-over et du peu de qualification des ressources humaines chez les outsourcers, nous leur confions des typologies d'appels faciles à traiter et répétitifs, comme la prise de commande - la première par exemple - et l'annulation de prospects », tranche Sophie Cheneval, responsable du département clientèle d'IMP France. Enfin, troisième solution, ne pas mettre ses oeufs dans le même panier. Comme cet éditeur de documents d'information juridique et fiscale, qui utilise simultanément trois prestataires. « Cela nous permet de limiter les risques, de comparer les performances et de leur mettre la pression », résume-t-elle. Et puis quelle meilleure façon de s'assurer qu'un échec commercial n'est pas à imputer à un prestataire déficient ?

La vente aux entreprises


Selon Dominique Lopin, directeur commercial de Phone Marketing Rhône-Alpes, la première étape de la vente à distance aux entreprises débute par une qualification du potentiel et des besoins du prospect, dont on s'assurera au passage du pouvoir décisionnaire. Chaque contact positif à l'égard de l'offre reçoit le devis, l'échantillon ou matériel d'essai. Suit une phase de relance pour la majorité des prospects qui n'ont pas manifesté de volonté de souscrire ou d'acheter. Cet appel peut parfois suffire à conclure la vente mais il jouera dans la plupart des cas un rôle d'accélérateur invitant le prospect à consulter l'offre sans tarder. « En vente à distance, il ne faut pas perdre de vue que le temps joue contre vous. Aussi, dans la foulée le télévendeur doit-il décrocher un nouveau rendez-vous téléphonique, qui laisse, dans l'intervalle, un second délai de réflexion au contact », commente Dominique Lopin. Si, à ce stade, la vente n'est toujours pas conclue, une troisième relance est programmée. Son objectif est de "forcer" la décision ou de stopper net l'investissement sur des prospects fuyants sans potentiel.. Le vendeur abat sa dernière carte sous forme d'une double relance fax/appel téléphonique. « On envoie par télécopie un résumé des principales caractéristiques de l'offre et on le rappelle une heure plus tard », détaille-t-il. Toutefois, ce modèle suppose l'observance de trois conditions : disposer des télévendeurs rigoureux et expérimentés, capables de suivre un parc de prospects et de clients à des stades différents du process de vente ; être équipé d'un système informatique susceptible de gérer l'ensemble de la relation ; avoir mis en place une logistique mailing performante (délais courts).

IMP : quand la base bat le rappel...


"Gérer ses clients avec un Bac + 2, ça n'a pas de sens ? Vous ne savez pas ce qu'est un centre d'appels", "Gérer et fidéliser vos clients, s'impliquer au sein d'une équipe. Si vous ne vouliez qu'un petit boulot, vous allez être déçue... Voici deux accroches choc parmi les sept annonces de recrutement de l'éditeur IMP, qui souhaite recruter une dizaine de conseillers en CDI en octobre 2000. Conçus en collaboration avec l'agence ORC et après validation des conseillers en poste, les messages mettent en avant la photo d'une équipe de jeunes salariés, sourire aux lèvres et tenue décontractée. Objectif : se démarquer de la communication banalisée des centres d'appels. « Les annonces se succèdent d'une semaine sur l'autre sans qu'on puisse distinguer la personnalité propre des entreprises », observe Jean Ghislain Maige, un coordinateur CRM qui a participé à l'élaboration de la campagne. Et, plus grave, si les centres d'appels ont tant de peine à recruter des conseillers de clientèle, c'est peut-être tout simplement qu'ils ne font pas "rêver" les candidats, par les jobs qu'ils proposent, leur ambiance ("L'ambiance comme critère de réussite, ça vous choque ? Pas nous") et leurs perspectives d'évolution. Façon de parler. « Un des problèmes que nous avons identifiés est que le terme de "conseiller" recouvre des réalités très différentes selon les entreprises, y compris des petits boulots précaires », ajoute Sophie Cheneval, responsable du département clientèle, convaincue que l'effet miroir (un texte à la fois ambitieux et chaleureux et des "vrais" conseillers comme porte-bannière) va jouer à plein. N'est-ce d'ailleurs pas la cooptation qui donne les meilleurs résultats en terme de qualité des candidatures ? Pour IMP, il s'agit avant tout d'attirer des tempéraments commerciaux à potentiel et... à personnalité ("Et si on vous choisissait d'abord pour votre personnalité ?", ou "Peu importe ce que vous savez, nos clients vous préféreront pour ce que vous êtes"). Le retour des dossiers de candidatures s'opère soit le canal classique de l'envoi d'un CV et d'une lettre de motivation ; soit via une préqualification sur appel téléphonique. Au bout du fil, des conseillers IMP testent in vivo les aptitudes téléphoniques du candidat. Intérêt de la formule éprouvée en juin dernier sur un prétest : « elle permet d'optimiser à la fois le nombre et la qualité des postulants », estime Jean Ghislain Maige. Coût : 80 000 francs (création campagne et un achat d'espace).

Mot clés : appel

Delphine Sauzay