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Une nouvelle organisation pour optimiser le service

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Le leader mondial du transport express a opéré une refonte totale de son centre d'appels.


Comment faire évoluer un service de réservation relativement "ordinaire" doublé d'un SAV tout aussi "classique" vers une entité entièrement organisée autour de la relation clientèle ? Comment reconsidérer l'existant quand on reçoit entre 8 000 et 10 000 appels par jour, soit plus de 2 millions de contacts par an ? C'est la question qui fut posée à Mario Bisson lorsque DHL l'appela, en février 1998, pour mettre en place un centre d'appels reconfiguré. Pour ce spécialiste du call center (American Express, Suez, Lyonnaise des Eaux), la solution résidait dans une totale symbiose entre l'architecture du futur centre et la segmentation de la clientèle DHL. « Le constat majeur était le suivant : le client ne se retrouvait pas toujours très bien dans l'organisation précédente. Il y avait un problème d'adéquation », souligne Mario Bisson. Pour pallier cette insuffisance, DHL a mis sur pied un dispositif radicalement nouveau. Nom de code : "OSCAR". Autrement dit : Organisation du Service de Clientèle Appliqué aux Régions. Une organisation initiée en 1995, mise en place en mai 1998 et qui bénéficie d'un statut unique : Oscar est pour l'heure une spécificité française, conférant à DHL France un statut de laboratoire au sein du réseau mondial du transporteur.

Clients réguliers et clients occasionnels


Cette nouvelle configuration repose d'abord sur une distinction entre deux types de clientèle : les clients occasionnels, qui ont besoin d'être rassurés sur un service auquel ils ne sont pas habitués et avec lesquels il faut prendre le temps nécessaire à la pédagogie ; les clients réguliers, qui connaissent le fonctionnement de DHL, exigent un service rapide et personnalisé, avec un interlocuteur dédié. Pour répondre aux demandes des clients occasionnels, DHL a mis en place des cellules dédiées, appelées AFS ("after sales") et BFS ("before sales"), chargées respectivement du SAV et de l'accroche commerciale. Entre Roissy et Lyon, les deux pôles d'implantation du transporteur en France, 60 personnes se partagent l'accueil de la clientèle occasionnelle. Les clients réguliers (appelés aussi "regulars") bénéficient d'une organisation différente. Pour répondre aux besoins de cette clientèle disposant de comptes facturés tous les mois chez DHL, composée d'entreprises de toutes dimensions et dans tous les secteurs d'activité, le transporteur a mis en place des "cellules multifonctionnelles régionales" (CMR), qui travaillent en étroite collaboration avec les 35 agences DHL en France. Sept CMR ont été définies sur la base d'un découpage géographique du territoire français en sept grandes zones régionales. Egalement implantées à Roissy et à Lyon, ces sept cellules emploient en tout 80 personnes, à la fois polyvalentes et affectées à un portefeuille invariable de clientèle : chaque client a ainsi un interlocuteur unique, capable de traiter tous types de demandes.

Une entité dédiée aux services sur mesure


Enfin, outre les dispositifs créés pour répondre aux besoins des clients occasionnels et des clients réguliers, les concepteurs d'Oscar ont prévu une structure spécifiquement dédiée à une clientèle stratégique identifiée sur des critères variés : chiffre d'affaires réalisé avec DHL, nature des produits transportés (produits sanguins ou organes destinés aux greffes par exemple), latitude internationale des transports... Nom de code de cette entité employant 26 personnes : KAD MAD ("kee account desk", "major account desk"). Ici : un seul mot d'ordre, l'ultrapersonnalisation du service, depuis la demande la plus "classique" jusqu'à la mise sur pied d'une prestation inédite et unique. Quel que soit l'historique de sa relation avec l'entreprise, le client accède aux plates-formes de DHL via un Numéro Vert. Le transporteur a ainsi mis en service deux lignes principales d'accès, toutes deux gratuites pour l'utilisateur : l'une destinée aux clients occasionnels, l'autre aux clients réguliers. « Il existait, sur le service clientèle, une aspiration très forte de la part du personnel à une diversification des métiers. Cette nouvelle organisation est aussi pour nous un vecteur de fidélisation de nos collaborateurs. Actuellement, le turn-over est de 6,41 %, ce qui est inférieur au ratio général au sein de l'entreprise », explique Mario Bisson. Si Oscar est une spécificité française, les directives de production qui y sont prescrites se calquent sur les normes internationales du transporteur, et notamment un taux de perte d'appels de moins de 1 %. « Nous en sommes à 0,58 », souligne Mario Bisson. La règle fixée par le transporteur à son centre de relation clientèle est de répondre à 90 % des appels dans les 10 secondes. Un objectif satisfait à 86 %. Pour atteindre l'ensemble de ces objectifs, le transporteur a d'emblée fait le choix du surdimensionnement sur la totalité de ses plates-formes. DHL France a créé un poste d'aiguilleur-planificateur et s'est doté d'un certain nombre d'outils afin de prévoir le trafic arrivant sur chaque CMR, quart d'heure par quart d'heure, avec une marge de flottement de 1 %.

Le SVI, deuxième étape du processus d'optimisation


Pour ce qui est de la longueur moyenne des appels, elle reste bien sûr fonction de leur nature propre. Les demandes de clients réguliers aboutissant sur les CMR durent 87 secondes sur les plateaux parisiens et 111 secondes sur les cellules lyonnaises. Le traitement des demandes émanant de clients occasionnels sur les BFS et AFS représente en moyenne à Paris comme à Lyon 130 secondes. Quant aux appels relevant du SAV, ils doivent être traités en moyenne dans les 30 minutes. « La mise en œuvre d'Oscar constitue une première étape dans un processus de refonte des services apportés à la clientèle, précise Mario Bisson. 1999 sera l'année d'un certain nombre d'investissements technologiques qui vont nous permettre d'optimiser notre approche. » Les objectifs de DHL France, comme ceux de toute entreprise en grande partie organisée autour d'un centre de relation clientèle à distance, sont largement animés par un souci d'accroître la productivité. Productivité sans outrance - le transporteur a, on l'a vu, opté pour des effectifs surdimensionnés -, mais productivité malgré tout. Technique centrale choisie pour contribuer à la rationalisation des flux et des traitements des appels : le serveur vocal interactif (SVI). « Si la finalité d'un agent se résume à une prise maximale d'appels en volume, autant dire que l'agent n'apporte aucun service. C'est pourquoi nous pouvons automatiser un certain nombre de prestations », constate Mario Bisson.

Gain de temps pour le client


DHL France a déjà investi dans deux SVI, l'un à Paris, l'autre à Lyon. Investissement total : 1,8 MF. « Nous devrions enregistrer un retour sur investissement dans deux ans », note Mario Bisson. Pour l'heure, sur une base de 100 appels reçus, 31 demandes relèvent de la prise de business. Avec le SVI, l'entreprise espère à terme absorber 37 % de ces 31 % jusqu'alors traités en direct par un agent. Une estimation prospective basée sur l'expérience menée par DHL en Grande-Bretagne, où l'acquisition d'un SVI, en mars 1998, a permis de décharger les agents de 20 % des appels de prise de business. Aujourd'hui, outre-Manche, 11 000 demandes sont déjà enregistrées quotidiennement sur le serveur vocal interactif. Sachant qu'un agent affecté à ce type de mission reçoit en moyenne 110 appels par jour, on peut conclure que l'automatisation permet de libérer un poste plein. « Notre objectif est de réaffecter le personnel à des missions qualitatives, comme les prestations délivrées par l'intermédiaire d'Internet », explique Mario Bisson. Réaffecter les agents à des tâches à plus forte valeur ajoutée, c'est surtout les fidéliser. Pour ce faire, DHL a ouvert un dispositif composite, allant de la formation à la rémunération. Le salaire d'embauche, chez le transporteur, est fixé à 54 francs de l'heure (« contre une moyenne marché oscillant entre 48 et 52 francs », dixit Mario Bisson). DHL a récemment engagé avec son personnel un processus de négociations sur les modalités d'application des 35 heures. En 1999, DHL devrait embaucher 42 nouveaux collaborateurs sur son centre de service clientèle.

DHL en quelques chiffres


Présent dans 227 pays avec 59 466 collaborateurs et 2 368 agences, DHL est le leader mondial du transport express international avec 38 % de parts de marché. Implanté en France depuis 1976, DHL emploie 1 772 personnes, compte 35 agences et a réalisé un chiffre d'affaires de 1,5 milliard de francs en 1998. DHL détient 35 % des parts du marché français. Le service clientèle de DHL en France emploie 222 personnes : 135 à Roissy et 87 à Lyon. Il reçoit plus de 9 000 appels par jour.

Le service clientèle avant et après


1) Ancienne organisation Des agents avant-vente et des agents après-vente. Quel que soit le client : - Cellules avant-vente : prise en charge des demandes de renseignements, réservations... - Cellules après-vente : traitement des réclamations, suivi des colis... Nouvelle organisation Des conseillers relation clientèle, gestionnaires de portefeuilles. - Clients réguliers : Un Numéro Vert pour la prise en compte de toutes les demandes sur sept cellules régionalisées. - Clients occasionnels : Un Numéro Vert (0800 20 25 25) pour accéder à des cellules avant-vente et des cellules après-vente.

Mot clés : France

MURIEL JAOUËN