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SPB : l'annualisation comme cadre d'organisation

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Positionnée sur l'animation de produits entre autres bancaires, la société havraise a misé sur l'annualisation du temps de travail. Pour répondre aux variations de charges et améliorer le service.


Entreprise spécialisée dans les produits bancaires, SPB (Société de prévoyance bancaire) affiche un positionnement pour le moins original, depuis la conception de produits d'animation bancaire jusqu'à leur gestion. A ce titre, cette société havraise compte parmi ses clients la majorité des banques françaises, pour lesquelles elle traite les appels relatifs aux prestations délivrées autour de produits et services comme les comptes bancaires, les moyens de paiement ou les prêts. Schéma classique de son offre : une banque lance une carte revolving ; SPB va créer une palette de produits d'animation destinés à créer de la valeur ajoutée autour de cette carte (assurance prolongation garantie constructeur, assurance chômage, constitution de réserves vacances, points de fidélité...) ; elle propose ces services d'animation à la banque, qui lui en confie la gestion.

35 Téléconseillers pour 350 000 appels annuels


Pour SPB, il s'agit de traiter les demandes émises par les destinataires de ces programmes, soit cinq millions d'utilisateurs actifs, émettant quelque 350 000 appels par an et envoyant environ un million de lettres. Parallèlement à cette activité de courtage d'assurance, SPB a progressivement élargi son champ d'expertise en intégrant la gestion des produits d'animation sur d'autres marchés. Ce, par la création de quatre filiales : SOS MD (mémorisation de documents officiels et opposition bancaire), RSA (carte bancaire jeunes), Boussole Bleue (cataloguiste voyages), Publibanque (édition d'agendas et portofolios pour les banques). Quatre filiales et un trafic de contacts accru en proportion. Pour répondre à la demande, SPB dispose de centres d'appels répartis sur trois sites au Havre et en région parisienne. Cinq plateaux au total employant respectivement 35 personnes pour l'activité de la maison mère, 24 pour la mémorisation de documents, 15 pour les cartes jeunes, 15 pour le voyage et 10 pour l'édition. SPB a réalisé un chiffre d'affaires de 180 MF en 1998 et les quatre filiales réunies un chiffre d'affaires de 100 MF.

Une connexion quasi permanente au système


Ces différentes structures sont distinctes : pas de connexion technologique qui permettrait, par exemple, un transfert des flux d'un plateau à l'autre en cas de débordement. Même partage en ce qui concerne les ressources humaines. Les téléconseillers sont recrutés par chaque filiale selon des critères propres. En 1997, SPB a passé un accord Robien de passage aux 35 heures hebdomadaires. Objectif : annualiser la planification des emplois du temps afin de gérer plus rationnellement les sensibles variations de charges dans l'exploitation des diverses plates-formes. Si les critères de recrutement, si les sessions de formation initiale et de formation produits restent spécifiques aux cinq sociétés, la maison mère a opté pour une charte qualité commune, qui impose aux téléconseillers un décroché dans les huit secondes (avant la troisième sonnerie). « Tout conseiller doit être connecté au système 95 % de son temps de présence », précise Bernard Schaeck, responsable des centres d'appels et du téléconseil de SPB. Soumise aux impératifs de la certification Iso 9000, l'entreprise a mis en place un système d'indicateurs très précis permettant un contrôle serré de la qualité et de la productivité du service. Chaque téléconseiller fait l'objet d'une écoute hebdomadaire d'une durée d'une heure. Par ailleurs, SPB a confié à une société extérieure une évaluation trimestrielle du personnel, via appels mystères et enquête auprès des clients de la société. Ce, afin de passer avec les conseillers un contrat de progrès. Qui peut avoir une incidence directe sur la rémunération de chacun, le variable versé en complément du salaire de base pouvant égaler deux mois de salaire.