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Réception d'appels mutualisée

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La plate-forme téléphonique de la Bred est passée à un modèle de mutualisation des équipes en charge de la gestion des appels entrants. Une opération aux résultats "probants" en termes de productivité et de motivation des téléconseillers.


Bred Direct Effective depuis janvier dernier, la mutualisation des équipes en réception d'appels de Bred Direct, centre d'appels de la Bred, semble réussie. Du moins, au regard de ses premiers effets sur la productivité. « Les résultats sont probants, se félicite Martine Steels, directrice de Bred Direct. Nous avons gagné deux à trois points sur le taux de prise en charge des appels (ndlr, 89 %). Notre taux de décroché est de 13 secondes pour un objectif fixé à 20 et nous enregistrons deux contacts utiles supplémentaires par heure. » Sans parler de la mission de "rebond commercial" qui aurait enregistré une hausse des ventes de l'ordre de 46 % dès le premier mois d'activité par rapport à celles générées en janvier 2001. Une réussite due à la prise en compte d'une problématique clef : la gestion des compétences. « La mutualisation peut être plus valorisante pour les téléacteurs qui voient leur métier évoluer. Elle permet d'assurer une mobilité interne, vecteur de motivation », note Chantal Lefebvre, manager chez KPMG Consulting France, spécialisée dans les centres d'appels. Il est clair que pour la Bred, la réorganisation a été des plus mobilisatrices. « La mutualisation des missions de réception d'appels favorise la solidarité des équipes par un mixage des niveaux. Il y a également une meilleure ambiance », remarque Martine Steels. Auparavant, la réception d'appels était organisée par flux demandant différentes compétences. Ceux en provenance des 150 agences du réseau (Téléaccueil), des clients (Bred Direct Services), des entreprises (Bred Direct Pro) ou encore des demandes de crédit (Bred Direct Crédits). Le tout pour 4 millions d'appels en 2001 traités en partie par les SVI et par les 52 personnes équivalent temps plein (ETP) en charge de la réception d'appels. Un schéma qui prévalait depuis la création du centre en 1994 et qui avait tendance à créer des disparités sociales au sein de la plate-forme. Une sorte de concurrence interne jugée contre-productive. De plus, la volonté de Bred Direct était d'éviter le cloisonnement des téléconseillers tout en élevant leurs compétences. « A métiers semblables, la mutualisation permet d'optimiser les ressources et de rendre homogène la qualité de service », juge la directrice de Bred Direct.

4 HEURES DE FORMATION PAR AGENT


Bien que l'objectif prioritaire reste de répondre aux clients, il n'empêche qu'une mutualisation demande une réflexion en amont. Au premier rang de laquelle, la qualification du profil des appels reçus. « Les appels provenant des agences sont plus complexes que ceux, plus courants, émanant des SVI (ndlr, Bred Direct Services) », indique, succinctement, la responsable. Ou encore, un travail préparatoire sur la définition des différents niveaux de prise en charge et la caractérisation des compétences nécessaires au bon déroulement de l'activité. C'est pourquoi, ce sont les équipes Téléaccueil et Bred Direct Services qui ont été regroupées (42 ETP avec encadrement). Les autres pôles (crédits, pro), plus spécialisés, intervenant en cas de débordement. Avec, à la clef, le passage des téléconseillers par la case formation. Réalisée en interne au moment des creux d'activité pour une durée de quatre heures par agent, celle-ci a été précédée d'un bilan de compétences. « Nous avons réalisé des écoutes et déterminé avec chaque téléconseiller les priorités de la formation », assure Martine Steels. Trois principaux modules ont été dispensés : l'accueil téléphonique, les techniques bancaires ou encore le rebond commercial. Mais pas de bons résultats sans un bon management. Les superviseurs ont ainsi suivi une formation auprès d'IDEFI, une société de conseil et de formation. En trois temps (séminaire, atelier et coaching individuel), la formation avait pour objectif de transformer les superviseurs en véritables managers de proximité. « Le métier de manager ne s'invente pas. Nous avons formé les responsables à partir de leurs critères de travail en cherchant à harmoniser et améliorer les pratiques », explique Jérôme Brisebourg, manager chez IDEFI. Une méthode qui s'avère payante, en particulier grâce au "coaching individuel" où le formateur accompagne (deux fois une demi-journée) le manager dans ses réunions et ses entretiens individuels. Des notions de proximité jusqu'ici laissées de côté au vu du temps passé à s'occuper des plannings et autres contraintes administratives. « Avec la mutualisation, le management doit être vigilant sur le maintien des compétences. Notamment pour les demandes moins fréquentes », prévient Chantal Lefebvre. Ce que résume, à sa manière, la directrice de Bred Direct : « Nous n'en avons jamais fini avec la formation ».