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Ralph Hababou Directeur général de PB-RH Conseil «L'entreprise doit valoriser les métiers de la relation client»

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Vingt ans après le best-seller Service compris, Ralph Hababou jette un nouveau regard critique sur son domaine de prédilection avec Service gagnant. Et constate un décalage criant entre discours et réalité, face à un client qui a pris le pouvoir.

@ Photos: Bruno Delessard

Vous avez écrit Service compris en 1986 et Service gagnant en 2007. Est-ce à dire qu'il y a vingt ans, le service n'était pas gagnant?

A l'époque de Service compris, le service était la cerise sur le gâteau. C'était le «petit truc» en plus, qui n'était pas aussi fondamental que cela. Aujourd'hui, c'est la partie principale du gâteau. Nous sommes passés d'une notion de «petit plus» à une véritable notion d'urgence dans un contexte où les choses se sont complexifiées. Pour trois grandes raisons: la concurrence tous azimuts, la qualité des compétiteurs d'aujourd'hui et l'évolution du consommateur, qui a pris le pouvoir et est devenu un dictateur. L'entreprise subit ses diktats consécutifs, ses goûts qui changent... Avec, pour caricaturer, des riches qui achètent une Logan, des pauvres qui dépensent beaucoup d'argent dans les voyages. Ce mélange bouleverse complètement nos bonnes vieilles notions sur le service.

Ce qui a aussi changé - et c'est un peu comme le sexe pour les adolescents -, c'est que les entreprises en parlent tout le temps, mais le font très peu. Quel séminaire n'a pas dit «le client est roi», «le service doit être en haut de l'organisation»...? Et le constat en 2007 est affligeant. Il existe un décalage entre un discours qui n'a jamais été aussi fourni et une réalité qui, malgré les nouvelles technologies, malgré les efforts réalisés, reste quand même dans l'à-peu-près, dans le manque de position... Il faut vraiment pousser un coup de gueule! Il y a vingt ans, nous écrivions Service compris. 500 000 exemplaires et 1 200 conférences plus tard, que s'est-il passé? Tout ce qui s'est passé, c'est que l'on a fait des économies sur le dos du client. Il ne faut pas s'étonner que celui-ci se tourne vers le low cost.

Pendant longtemps, on a effectivement dit que le client était «roi». Aujourd'hui, vous écrivez que c'est un «dictateur» et même un «tyran». Pourquoi?

Quand on est roi, il faut respecter certaines règles. Il existe des droits et des devoirs. Aujourd'hui, nous sommes vraiment dans une dictature, dans le sens où le client impose sans expliquer. Et que nous ne pouvons que subir. Cela signifie que l'entreprise est obligée de repérer les signaux faibles et de s'adapter en permanence. Paradoxalement, nous voyons des entreprises de plus en plus grosses mais qui doivent être de plus en plus souples, de plus en plus adaptables. Elles sont confrontées à la volatilité du désir du consommateur et au fait qu'il échappe à toutes les recherches marketing.

Les neuf nouvelles tendances du client

- Il veut tout tout de suite.
- Il veut avoir le sentiment d'être unique.
- Il en veut pour son argent.
- Il veut être rassuré.
- Il veut qu'on lui simplifie la vie.
- Il veut pouvoir zapper.
- Il veut pouvoir réclamer s'il est mécontent.
- Il en veut toujours plus.
- Il veut sauver la planète et aider les autres.


Source: Service gagnant (Editions First)

Parmi les neuf nouvelles tendances du client décrites dans votre livre (voir ci-contre), lesquelles se détachent?

Il est difficile d'en sortir une en particulier. Mais, pour le thème du prochain Forum Service News (le 27 mars 2008, NDLR), j'ai choisi la tendance «Le client veut tout, tout de suite». Nous sommes passés des «années fax» aux «années clic». Maintenant, on passe aux «années blink»; le blink étant le clignement de l'oeil, l'instantanéité. Un exemple pour l'illustrer: Avis a mis au point le service «Avis Preferred», par lequel le loueur automobile s'engage à ce qu'il ne s'écoule pas plus de trois minutes entre le moment où l'on entre dans l'agence et celui où l'on part avec sa voiture. Ce service répond à une attente du client: à partir du moment où celui-ci a fait son choix, il faut que tout soit prêt, disponible... Cela va, en revanche, à l' encontre d'une autre tendance, celle du client qui «en veut pour son argent». Clairement, le fait d'être rapide permet de se différencier, mais il est à peu près certain que le client va payer plus cher. Mais cette démarche va aussi permettre à l'entreprise de limiter les baisses de coûts, car le fait d'élever le service évite de rentrer dans la guerre des prix.

Il existe également une autre tendance intéressante: celle du client qui «veut avoir le sentiment d'être unique». L'aversion du client pour «le service pour tout le monde», le produit standard... entraîne les notions de clubs, de segmentation et de différenciation.

Quelles conséquences ces tendances ont-elles sur la relation client?

Par rapport au «client veut tout, tout de suite», les entreprises me disent qu'elles investissent dans deux domaines: la technologie, afin d'être au maximum de ce qu'elle permet de faire, et les hommes et femmes de l'entreprise. Ce qui peut se résumer par: «Nous avons moins de personnel, mais ceux que nous avons doivent être super compétents, motivés, performants.»

Parmi les grands changements de ces vingt dernières années, vous mettez en avant le low cost. Ce dernier est-il contradictoire avec la notion de service?

Non. Parce que le low cost décortique l'offre pour revenir aux basiques, en enlevant le superflu. Dans certains cas, il est vrai que trop de services tue le service. Proposer une offre simple, basique, moins chère, c'est aussi rendre service au client. Et puis, on a beau être low cost, il faut quand même dire bonjour au client, le satisfaire, gérer des bases de données...

Il ne faut pas commettre l'erreur de penser que le low cost se moque du client. Au contraire, il a mis le client au coeur de son système. C'est à partir du besoin du client, de ce qu'il veut, de ce qu'il est prêt à payer que l'entreprise s'organise. Ce fut le cas pour Formule 1 qui, pour concevoir ses hôtels, est parti du principe que le client devait payer sa chambre au maximum 100 francs. La philosophie low cost intègre complètement le client.

Davantage que les entreprises «classiques»?

Dans les autres entreprises, et malgré tout ce que l'on dit, le produit est encore au coeur du système. Nous sommes toujours dans une culture où «le meilleur produit du monde se vendra beaucoup mieux qu'un autre». Aujourd'hui, par exemple, en matière d'assurance automobile, le consommateur a le choix entre plus de 130 contrats différents! Si on réalise un sondage, la majorité des assureurs répondront que «c'est le meilleur contrat qui se vendra le mieux»... Cette culture «ingénieur» est encore très ancrée, même si la situation est en train d'évoluer

Mais le low cost n'est pas la seule voie possible...

Non. A l'opposé du low cost, il y a aussi la remontée en gamme. Le Club Med l'a récemment montré en considérant qu'il s'agissait de sa seule chance de s'en sortir. Mais, que la tendance soit au low cost ou à une remontée en gamme, ce qui est intéressant, c'est de remettre entièrement à plat son business model et, dans certains cas, de casser des tabous. La période est passionnante, car les bons vieux schémas ne fonctionnent plus et on est en train d'en tester de nouveaux.

L'entreprise peut-elle encore mener le jeu face à ce consommateur tout puissant?

Le client ne peut pas savoir s'il a envie de tel ou tel produit tant que ce dernier ne le lui a pas été proposé. Le meilleur exemple est celui de McDo, qui a mis dix ans à s'installer dans l'Hexagone et qui est, aujourd'hui, que cela plaise ou non, le premier restaurateur français. Si l'on avait mené des études marketing pour demander «Voulez-vous manger debout, sans couverts, un produit tout mou...», personne n'aurait répondu oui. La situation se répète pour le modèle Starbucks qui se développe aujourd'hui en France, avec ses cafés différents, ses canapés, ses gobelets jetables... C'est un peu le point positif de cette période: l'entreprise reste clairement une force de proposition. J'ai écrit un livre sur le service dans lequel, finalement, je ne parle que d'innovation. Mais d'une innovation qui garde en ligne de mire le client, qui casse les codes et va au-delà de ce que ce dernier veut. L'exemple type en la matière est, bien sûr, Nespresso.

Quels sont, selon vous, les secteurs qui progressent en matière de service ou de relation client?

Le secteur des Assurances bouge beaucoup et vit une importante révolution culturelle. Il a toujours été un peu à la remorque des banques qui, elles, ont été très innovantes et ont maintenant la main sur le client. De plus, elles ont concurrencé les assureurs sur leur terrain. Parallèlement, une autre révolution culturelle est en cours dans les services publics: Sécurité sociale, Impôts, Assedic...

Et a contrario?

Un secteur qui a encore d'énormes progrès à faire est l'e-commerce. Il existe des sites internet dont on sait qu'ils ne répondent ni aux e-mails, ni aux recommandés parce qu'ils considèrent qu'ils n'ont pas à le faire. Ils ont conservé la culture du «un de perdu, dix de retrouvés». Pourtant, l'e-commerce ne pourra devenir un secteur de commerce comme les autres que s'il accepte les mêmes règles que les autres.

Entre internalisation et externalisation de la relation client, quelle est votre position?

Ce choix est le reflet des entreprises. Si l'on considère que la relation client est un coût, une charge, on a intérêt à externaliser et à trouver des prestataires moins chers. En revanche, si l'on est dans une philosophie de coeur de métier, il faut garder la relation client en interne, se structurer et s'organiser. Peut-on imaginer une banque confiant ses clients à un prestataire extérieur?

Méfions-nous des décisions de directeurs financiers qui ne voient que le coût, plutôt que se dire «que peut-on investir dans la relation?». Dell, par exemple, l'a payé très cher. Quand le fabricant informatique a commencé à externaliser ses centres d'appels en Inde avec des personnes compétentes, mais moins bien formées, moins performantes..., les délais se sont allongés. Quand son business model est le slogan «Easy as Dell» et que les clients mettent des heures à commander avec des interlocuteurs moyennement compétents, cela ne marche plus. C'est l'une des raisons pour lesquelles Dell a perdu pied à un moment. Pour certaines entreprises, si l'on avait investi dans les talents et l'innovation 10% de l'énergie mise à casser les prix, l'histoire serait différente aujourd'hui.

De plus, l'entreprise a tout à gagner à valoriser les métiers de la relation client. Or, d'un côté, les séminaires et les conventions où l'on parle du client se multiplient et, de l'autre, dès que ce même client est au bout du fil, on chronomètre, on fait attention, on vérifie... Il y a là un paradoxe terrible. Avec tous ces systèmes, les entreprises ont quantifié la relation client, l'ont mise en équation au lieu de laisser au client le temps de parler. Or, c'est ainsi que viennent les retours d'informations...

Quelle est votre opinion quant à l'automatisation de la relation client?

Il ne s'agit pas d'aller contre le sens de l'Histoire. La technologie ne me pose aucun problème si elle permet d'automatiser des fonctions de base, simples, pour lesquelles il n'y a pas besoin de mobiliser de la ressource humaine. Mais à deux conditions: que, dans le même temps, on enrichisse la relation client, en face-à-face ou par téléphone, et qu'à tout moment, un filet de sécurité permette de joindre un opérateur, d'être aidé. La notion de trou noir du 100% automatisé peut être angoissante.

Vous écrivez que les marques doivent devenir «légendaires». Pour quelles raisons?

C'est une façon de protéger leur savoir-faire. Il faut qu'elles développent une culture qui en fasse des légendes. Copier un prix, se mettre au même niveau ou moins cher, prend quelques secondes. En revanche, copier une culture de service faite de personnalisation, de relations... prend des années et des années.

Au sein des entreprises, quelles populations faut-il sensibiliser à cette culture client?

Normalement, la direction générale voit tout le bénéfice qu'elle peut tirer d'une stratégie orientée service, orientée client. Le personnel front-line aussi, parce qu'il a tout intérêt à avoir en face de lui des clients heureux, satisfaits... plutôt que des clients mécontents. Tout le problème vient de l'encadrement intermédiaire qui est pris entre la pression sur les coûts, la productivité... et un discours client dans lequel il a un peu la tête à l'envers. Et pourtant, ce sont ces populations-là qui font avancer dans le sens de la culture client. Cela signifie qu'il faut les motiver particulièrement, montrer l'exemple, faire preuve de reconnaissance vis-à-vis d'elles.

Parcours

Diplômé de l'Essec (1982), Ralph Hababou démarre son parcours professionnel chez IBM en tant qu'Ingénieur commercial. En 1986, il coécrit, avec Philippe Bloch et Dominique Xardel, Service compris (vendu à ce jour à plus de 500 000 exemplaires). Il fonde en 1 987, avec Philippe Bloch, PB-RH Conseil, société de conseil et de formation qui développe notamment le produit «Service Plus - L'état d'esprit services». En avril 1991, les deux associés écrivent Dinosaures et Caméléons (Ed. J-C Lattes). Puis cofondent, en 1994, l'enseigne Colombus Café, premier concept d'espresso bar lancé en France et revendue depuis à des financiers. Début 2005, Ralph Hababou rachète 100% de PBQRH et, après une vaste enquête intitulée «Service compris, quoi de neuf?», écrit Service Gagnant - Les Secrets des entreprises qui créent la différence (Editions First), paru en février 2007.

@ Photos: Bruno Dellesard

«La philosophie low cost intègre complètement le client.»