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REZA DRAMSI CANON FRANCE

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Customer relationship manager, Canon Business Solutions Fournir le meilleur service aux clients internes que constituent les réseaux de distribution et leur apporter les outils et solutions correspondant à leurs besoins: telle est la mission de la relation client au sein de la branche B to B de Canon France. Dans un contexte en mutation, comme l'explique le responsable du pôle Customer.

Placer le client au coeur des activités.

Placer le client au coeur des activités.

Comment est organisée la société Canon?

L'entreprise est structurée en deux divisions: Canon Communication Image (CCI) , qui gère les produits grand public et les appareils photo professionnels, et Canon Business Solutions (CBS) , pour la gamme spécialisée allant du petit copieur à la presse numérique. Un projet de fusion de ces deux entités, baptisé «One Canon» et dirigé au niveau de l'Europe, est en cours de déploiement. La France, première filiale européenne, sera concernée en 2011.

Et, plus particulièrement, Canon Business Solutions?

Au sein de CBS, il existe quatre réseaux de distribution: un réseau indirect - nos distributeurs partenaires, exclusifs ou non - et trois réseaux directs: Corporate & International, qui se charge des 450 plus grosses entreprises de France et de leurs filiales, les Canon Business Centers (CBC) et le réseau Fac-similé, un ancien distributeur racheté et intégré, mais qui a conservé ses spécificités. Schématiquement, les CBC gèrent les grandes entreprises et le Facsimilé les petites et moyennes. En France, il existe neuf filiales CBC et six Fac-similé, dont certaines peuvent avoir des antennes locales. Ces réseaux, leurs filiales, leurs p-dg, chefs de vente et commerciaux sont les «clients» du département Customer and Channel, créé il y a deux ans dans le cadre de la direction marketing.

Pour quelles raisons ce département a-t-il été créé?

Pendant les trente années précédentes, Canon a eu la chance d'évoluer sur un marché où l'achat et le renouvellement s'effectuaient très facilement, avec des demandes émanant des clients. Ce n'est plus le cas aujourd'hui. Par ailleurs, chacun des réseaux disposait de son autonomie, de ses budgets marketing, publicité, événementiel... La crise et une logique financière simple ont amené la création de ce département. Composé de trois pôles qui travaillent en synergie, il est chargé de mettre à disposition des réseaux tous les outils dont ils ont besoin. Le pôle Customer gère les mailings, les e-mailings, la plateforme téléphonique, les bases de données... Le pôle Channel traite les besoins des filiales et les convertit en actions, et le pôle événementiel s'occupe des salons sur lesquels nous sommes présents, directement ou par le biais de nos distributeurs.

Parallèlement, les approches commerciales ont-elles évolué?

La philosophie commerciale de Canon a effectivement changé. Placer le client au coeur des activités fait maintenant partie de la stratégie. Pour cela, il faut parler son discours, faire en sorte de répondre à ses attentes et non plus vendre du matériel «à l'ancienne». Les approches commerciales étaient, jusqu'à récemment, géographiques. Désormais, un tiers de la population commerciale est dédié à des approches métiers, avec l'objectif de monter progressivement jusqu'à 50 %. Elles couvrent des secteurs tels que le «légal» (avocats, notaires, huissiers, experts-comptables... ), la santé (au sens large) publique et privée, l'éducation... Certaines filiales ont des demandes sur les architectes et bureaux d'études, les métiers graphiques...

Comment accompagnez-vous ces changements?

Les meilleurs vendeurs nouent une relation de proximité avec leurs clients.

Les meilleurs vendeurs nouent une relation de proximité avec leurs clients.

Dans le cadre de cette réorientation, nous venons de mettre en place des «bibles», sortes d'encyclopédies sur un métier. Plus généralement, nous aidons les commerciaux à évoluer d'une approche «machine» à une approche «problématique du client et solutions logicielles». Ainsi, nous vendons de plus en plus de services et de valeur ajoutée à travers des solutions de comptabilisation, de gestion de droits d'accès, de dématérialisation, d'archivage... Ces fonctionnalités changent le quotidien des entreprises, mais s'accompagnent de beaucoup d'éducation et de formation pour nos commerciaux. Nous mettons aussi l'accent sur leur capacité à réaliser l'audit des parcs d'impression. En effet, de nombreuses entreprises possèdent encore beaucoup de petites imprimantes, parfois de marques différentes, qui, au final, coûtent plus cher qu'une multifonction centralisée. De plus, nous les accompagnons dans l'établissement de relations régulières avec leurs clients. Relations qui, historiquement, n'existaient pas, puisque les demandes émanaient ponctuellement des clients.

Etes-vous en contact avec les clients de vos filiales?

Notre président a décidé que, tous les mois, il allait rencontrer deux ou trois clients de chaque filiale et nous incite aujourd'hui à avoir la même démarche. Nous allons donc voir comment des commerciaux approchent un compte et la façon dont ils le traitent. On peut ainsi se rendre compte que des outils conçus par notre service marketing ne correspondent pas forcément à la réalité, et ainsi rectifier le tir. Nous rencontrons également les clients dans le cadre de nos événements comme le Canon Tour ou la Canon Expo, qui se déroulera en octobre 2010. Organisée par le Japon, cette manifestation a lieu tous les cinq ans et se tiendra en France pour la troisième fois consécutive. Nous pouvons y rencontrer nos clients, et ainsi appréhender leurs besoins, voire les anticiper.

Comment gérez-vous les moyens que votre pôle Customer met au service des filiales?

Je m'appuie beaucoup sur le télémarketing, que ce soit en détection directe ou en accompagnement suite à un événement, en relance d'un mailing papier ou d'un e-mailing. C'est un moyen très efficace pour repérer les opportunités, puis envoyer un commercial assurer un rendez-vous avec des informations sur les besoins du client ; pour accompagner un vendeur qui arrive sur une zone sans portefeuille ; pour gérer des contacts dans le temps, etc. Autre intérêt: il est mesurable de bout en bout (combien de rendez-vous par mois, combien sont générateurs de portefeuille potentiel, combien ont généré du chiffre d'affaires ou pas... ). Nous disposons d'un plateau à Sophia Antipolis, outsourcé auprès du groupe b-fower, avec une vingtaine de positions. La moitié est dédiée à la détection d'opportunités, pour lesquelles les contacts sont adressés nominativement aux vendeurs. L'autre moitié se concentre sur la gestion des secteurs géographiques pour lesquels nous n'avons pas de commercial pour le moment, et sur celle des parcs dont l'échéance approche, afin d'établir un premier contact et éventuellement obtenir un rendez-vous pour un commercial.

Que faites-vous en matière de contacts entrants?

Nous avons mis en place un Numéro Vert, indiqué sur toutes nos communications, mailings et e-mailings. Mais il ne reçoit qu'une dizaine d'appels par an. En fait, les clients préfèrent joindre un numéro direct, trouvé sur la première carte de visite venue, plutôt que d'appeler une plateforme, ne sachant pas où ils vont être rebasculés. Il en est de même pour les mails, qui n'arrivent pas forcément au bon interlocuteur. Tous les ans, le Customer Loyalty Index, un questionnaire de satisfaction géré par l'Europe, est adressé à 12 000 clients décisionnaires français, par mail. Une des faiblesses ressorties de l'analyse des résultats est justement celle de la gestion des e-mails. Nous avons donc monté un groupe de travail afin de gérer les contacts entrants de la manière la claire possible. Pour le mail, nous réfléchissons actuellement soit à la mise en place d'une adresse générique pour tous, soit d'une adresse par filiale. Avec, ensuite, un process de réception, de gestion, de tracking, d'autorité pour gérer la demande ou la requête dans le délai le plus court possible, etc.

Cette enquête de satisfaction a-t-elle d'autres conséquences?

Plusieurs groupes de travail ont été montés. Par exemple, une équipe s'attache à ce que les propositions commerciales soient homogènes, qu'elles respectent la charte graphique, utilisent les mêmes informations, les mêmes données... Dans l'entreprise, il existe énormément d'informations. Il faut savoir exploiter cette manne et trouver l'information la plus récente et la plus pertinente. Ceci fait aussi partie de l'éducation des commerciaux. De même, en matière de communication, beaucoup d'opérations sont réalisées au niveau local par les commerciaux. La charte graphique n'est pas toujours respectée, les droits des images ne sont pas toujours acquis... Nous ne voulons pas bloquer l'initiative locale, mais nous demandons juste une validation pour nous mettre d'accord sur les messages, la charte...

Quelle est votre stratégie en matière d'utilisation du mailing et de l'e-mailing?

Pour chaque moyen, je m'efforce de ne pas faire plus de quatre campagnes par an. Il faut que notre marque reste présente à l'esprit de nos clients et prospects, mais il ne faut ni les inonder, ni les harceler. Parmi ces campagnes, nous rebondissons en général sur celles de Canon Europe, semestrielles, qui mettent en avant un produit, une gamme ou une solution logicielle, à l'image de la Ged ou de l'archivage cette année. Mais, au-delà de ces moyens, nous essayons «d'imposer» à nos commerciaux une relation de proximité, en face à face ou au téléphone. Les meilleurs vendeurs sont ceux qui sont capables de nouer une relation de proximité avec leurs clients.

Comment est organisé votre système CRM?

Canon est une entreprise en mutation. Le premier virage, déjà évoqué, est celui du passage d'une société qui vend des machines à une société qui accompagne ses clients, répond à leurs problématiques et vend des solutions logicielles et de la valeur ajoutée.

Le second consiste à se doter d'un système CRM global. Aujourd'hui, chaque structure dispose de son propre CRM. Canon Europe est en train de s'équiper d'un CRM global, piloté dans une filiale depuis le mois de juin 2010, avant d'être déployé ailleurs. Là encore, cette mutation va nécessiter un accompagnement des commerciaux.

En arrivant à Canon, avez-vous ressenti des différences par rapport au monde de l'automobile, d'où vous veniez?

Au-delà des différences produits, bien sûr, ce sont deux univers très proches en termes de fonctionnement. Dans l'automobile, il y a des concessionnaires, ici des filiales. Nous travaillons en direct avec les patrons de ces filiales comme avec ceux des concessions. Il en va de même avec les commerciaux. Le fonctionnement est identique pour les campagnes et événements locaux, montés et personnalisés de la même manière, ou pour les campagnes émanant de l'Europe. La différence réside sans doute dans le feedback, facilité par le fait que le réseau commercial soit interne et non dépendant des concessions. D'ailleurs, les opérationnels sont, la plupart du temps, force de propositions avec, souvent, des choses simples à mettre en place et qui peuvent être efficaces très rapidement.

Comment envisagez-vous l'avenir de la fonction relation client?

D'après moi, d'une manière générale, et chez Canon en particulier en raison de l'historique de l'entreprise vis-à-vis de ses clients, il s'agit de l'une des fonctions qui évoluent le plus. Après la Seconde Guerre mondiale, il fallait produire beaucoup puis vendre à tout prix. On a formé des commerciaux dans tous les sens pour vendre, même s'il n'y avait pas de besoins. Aujourd'hui, nous sommes dans un contexte où il faut réussir à fidéliser son client, à en faire un ambassadeur et un prescripteur. C'est avant tout la relation au quotidien qui permet d'y parvenir et la capacité de réagir tout de suite face à la moindre imperfection dans le système que l'on a mis en place avec lui. Et, face à la concurrence, la différence va se faire par la personnalisation, le suivi, l'animation commerciale, le fait que le client soit présent à tous les rendez-vous de la marque... Dans les années à venir, la relation client est vraiment le métier qui va permettre de créer cette différence et faire en sorte qu'un client reste attaché à une marque.

@ Marc Bertrand

PARCOURS

Après une formation en école de commerce, Réza Dramsi a passé huit ans dans l'industrie pharmaceutique, dont cinq chez Parexel International, en charge de la gestion de bases de données, puis trois chez Barnett International, en tant que consultant en amélioration des performances. En 2000, il rejoint Volvo Automobiles France en tant que responsable CRM avant de prendre, un an plus tard, la responsabilité du pôle marketing relationnel et événementiel. Depuis septembre 2008, Réza Dramsi est responsable de la relation client/CRM chez Canon France, au sein de l'activité Canon Business Solutions.

Canon

- Au niveau mondial, le groupe Canon s'organise autour de trois grandes régions: Amériques, Asie, EMEA (Europe, Moyen-Orient, Afrique). Cette dernière est la première du groupe (33 % du chiffre d'affaires). La France, quant à elle, constitue la plus importante implantation, avec quatre entités: Canon France, Canon Bretagne, Canon Research Centre France et Cabasse.
- Chiffre d'affaires monde 2008: 32 millions d'euros (systèmes et solutions bureautiques: 27 % ; Périphériques informatiques: 36 % ; Autres systèmes bureautiques professionnels: 2 % ; Photo et vidéo: 25 % ; Produits optiques et autres: 10 %).
- Canon France a réalisé, en 2008, un chiffre d'affaires de 588 millions d'euros, dont 330 millions d'euros proviennent de la division Canon Business solutions.

Mot clés : filiale |

FRANCOIS ROUFFIAC