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Quand les principaux outsourceurs analysent leur marché

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En marge du traditionnel classement des outsourceurs, les acteurs majeurs, en parts de marché, de la profession ont répondu présents pour commenter l'évolution de leur secteur et dresser un bilan de leur activité. Interviews et témoignages croisés.

Patrick Dubreil, P-dg de Teleperformance France. " L'année 2005 sera une année sélective "

Comment percevez-vous le marché depuis janvier 2005??

Mon propre référent est celui de Teleperformance pour qui l'année s'annonce comme bonne, voire très bonne, en termes de croissance. Cette dernière sera d'ailleurs supérieure à celle du marché, puisque nous prévoyons un atterrissage à deux chiffres. Je crains, en regardant le paysage du marché des prestataires, que le phénomène de dérive et d'érosion des marges ait sanctionné, sur le plan financier ou sur le plan social, les acteurs qui se sont engagés sur des modèles économiques déraisonnables. Ainsi, de mon point de vue, l'année 2005 sera une année sélective et aura mis en exergue les dérives qui avaient commencé à se produire en 2003 et en 2004.

Envisagez-vous des opérations de croissance externe dans les mois et années qui viennent??

Concernant la stratégie de croissance externe de Teleperformance en France, le développement de notre activité a été essentiellement réalisé en croissance interne depuis 27 ans. Cela n'a d'ailleurs pas été le cas d'autres parties de développement du groupe qui se sont faites par acquisition. En France, cette tradition n'est pas, pour nous, très marquée. Cela dit, nous y sommes tout à fait ouverts, à deux conditions au moins. Les dossiers doivent présenter des savoir-faire métiers complémentaires du nôtre ou, dans le cas d'entreprises généralistes de la relation client, doivent nous permettrent d'acquérir des parts de marché que nous ne pourrions pas conquérir par notre démarche commerciale habituelle.

Comment appréhendez-vous 2006??

Teleperformance est constituée, en France, de plusieurs entités c'est-à-dire de la marque Teleperformance et de marques spécialisées pour lesquelles les stratégies peuvent être différentes. Concernant la marque Teleperformance, notre positionnement est celui d'un généraliste et nos grands clients nous font réfléchir à des projets porteurs de développements très structurants sur 2006. Surtout sur des sujets ayant trait à des transferts d'activités vers des projets d'externalisation, c'est-à-dire des transferts de ressources, de moyens et d'activités d'un client vers un prestataire. Notre positionnement sera donc renforcé sur les projets d'outsourcing pur. En complément, nous avons une stratégie de marques spécialisées qui vise à attaquer des niches ou à agrandir le marché. Nous avons fait une belle réussite avec Techcity en assistance technique, le lancement de Cash Performance en recouvrement amiable, qui fête ses deux ans, nous satisfait pleinement ainsi que le renforcement de Synerfil, en partenariat avec SVP. Par ailleurs, nous allons lancer, en fin d'année, la marque Teleperformance Interactive, qui jouera à plein sur 2006, pour porter nos solutions d'automatisation de contacts en centres d'appels, après un pilotage réalisé depuis un an aux Etats-Unis.

Quelle est la proportion de votre activité traitée à l'off-shore. Ces capacités sont-elles stables ou en progression??

La démarche off-shore est née d'une stratégie de SR.Teleperformance qui avait pour but, fin 1999, de développer des solutions sur les trois langues mondiales principales que sont l'anglais, l'espagnol et le français. Le marché français à l'off-shore se situera cette année entre 20 % et 25 % de nos capacités. Nous confortons donc le dispositif de croissance raisonnée en ce domaine.

Qu'en est-il de la rentabilité du leader sur le marché français??

La problématique de notre métier est que, bien que l'on soit sur une industrie tertiaire, nous sommes dépendants des coûts de ressources humaines. Or il n'existe pas, dans les métiers des services, d'économies d'échelle comme dans le monde de l'industrie. Pour en revenir à Teleperformance, le groupe qui est le numéro 2 mondial, est coté, ce qui rend nos résultats consolidés totalement transparents. Depuis sa création en 1978, le groupe a toujours suivi une ligne de rentabilité très stricte. Teleperformance en France contribue ainsi au résultat de SR.Teleperformance. Nous sommes très attentifs à nos comptes d'exploitation et à notre capacité d'apporter de la valeur ajoutée.

Maxime Didier, président de b2s. " Nous sommes entrés dans une phase de valorisation des actifs rassemblés "

Le modèle de croissance qu'a appliqué b2s est un modèle particulier. Il a été basé sur l'acquisition de sociétés en difficulté. L'amalgame de sociétés en difficulté génère une société qui fait des pertes. Néanmoins, l'équation qui manque à tout le monde - car nous ne sommes pas cotés en Bourse et nous souhaitons que cela reste du domaine privé -, ce sont les conditions dans lesquelles nous avons procédé à ces acquisitions. Dans d'autres industries, les télécoms par exemple, des opérateurs ont procédé de la même manière. Notre tour de table est composé d'actionnaires privés et nous avons réussi à grossir avec ce moyen de développement, jusque-là sans faire appel à des institutionnels. C'est un poids qui est pointé du doigt par les acteurs du marché. Quand nous sommes en concurrence avec de grands acteurs, nous sommes attaqués par nos concurrents sur notre structure financière. Aujourd'hui, la stratégie de b2s n'a pas changé. Nous pensons que le marché se professionnalise, qu'il y a des opportunités importantes. Pour ma part, je considère que nous avons une vision stratégique, les équipes adéquates mais pas la structure financière pour dérouler cette stratégie. Certains acteurs sont dans des logiques de désengagement, mais ce n'est pas notre cas. Nous souhaitons aller au bout de notre projet, non par entêtement, mais parce qu'il y a une fabuleuse opportunité à le faire. Le marché est important, un milliard d'euros selon les études?; devant nous un très bon compétiteur, SR.Teleperformance, tire le marché vers le haut, et nous avons accompli le plus difficile?: la taille, les références, les équipes et l'outil industriel. Il nous reste à crédibiliser notre position sur l'institutionnalisation financière de b2s?; ce qui me passionne, moi et mes équipes. Je n'exclus pas en revanche, et cela donnerait de la lisibilité à b2s, que, dans un proche avenir, nous consolidions notre tour de table, par la sortie de quelques investisseurs privés minoritaires, dont je ne suis pas, et par l'arrivée d'un institutionnel. Nous avons changé notre équipe de management pour incarner ce changement avec l'arrivé notamment d'un Dg qui a un profil financier et qui a démontré son talent dans de grandes entreprises et par l'arrivée de Nicolas Guyart (ex-Dg d'arvato services France, ndlr), comme directeur général adjoint. Aussi, l'enjeu est aujourd'hui différent, nous sommes clairement entrés dans une phase de valorisation des actifs rassemblés. »

Jean-Pierre Cismaresco, président du directoire de Client Center Alliance*. " Nous sommes redevenus en début d'année en exploitation équilibrée puis légèrement positive "

Quelle réflexion vous inspire le secteur??

Notre métier est en bout de chaîne pour apporter de la flexibilité à nos clients. Il me semble que, sur le marché du travail en France, nous n'avons pas la chance d'être suffisamment flexibles. En Espagne, il existe des contrats de mission, en Allemagne et en Angleterre, la législation est également plus souple. Par ailleurs, je pense que le monde anglo-saxon compte des entreprises sur le secteur qui sont, en règle générale, plus professionnelles. Un certain nombre de sociétés qui sont en difficulté ont tendance à casser les prix. A mon avis, le marché ne s'est pas encore assez consolidé en France.

Comment se porte Client Center Alliance??

Je suis arrivé dans des circonstances particulières pour redresser la situation. Depuis deux ans, l'activité avait tendance à chuter, il n'y avait plus de relais de croissance et la rentabilité commençait à décliner. Mon objectif était, en 2005, de restructurer l'entreprise d'un point de vue financier, de redynamiser commercialement la partie française et surtout d'étendre l'activité à l'international. Par rapport à cela, nous sommes redevenus en début d'année en exploitation équilibrée et puis légèrement positive. Nous avons fait une acquisition en Allemagne au mois d'avril, avec une centaine de positions, ce qui nous a permis de prendre pied sur le marché par le biais d'une affaire très rentable. En France, il me semble que le marché redémarre. Dans le cycle naturel des contrats venant à échéance à trois ans, un certain nombre de gros contrats sont ainsi revenus sur le marché.

Pourquoi développez-vous votre présence hors de France??

Aujourd'hui, nous sommes en Grande- Bretagne, en Espagne, en France et en Allemagne. Globalement, nous proposons des activités de centres de contacts locaux dans les quatre pays et nous avons deux offres multilingues, l'une sur Barcelone, bien adaptée pour faire des opérations paneuropéennes, et l'autre installée à Londres, pour du très haut de gamme. Nous avons réalisé, au premier semestre, un peu plus de 30 % de notre chiffre d'affaires hors de France. Cela nous permet de ne pas être dépendants du marché français uniquement. * Client Center Alliance est coté sur Euronext

Isabelle Bussel, directeur général de Sitel France . Sitel veut devenir n° 5 d'ici la fin 2006

Les clients commencent à se rendre compte que les outsourceurs, qui ont accepté de travailler à des prix très bas, ont du mal à survivre. Par ailleurs, les tendances que nous observons chez nos clients sont des demandes ayant trait au développement d'activité principalement en province ou à l'off-shore. Paris reste une demande très ponctuelle, touchant davantage des opérations qui nécessitent des profils très pointus. Ainsi, notre site de Casablanca, qui compte 350 positions, devrait être plein d'ici la fin de l'année. Le site rochelais (600 positions) devrait être également à capacité d'ici la fin de l'année. Sur la capitale, en revanche, notre bâtiment était trop grand et pas suffisamment fonctionnel. Comme le bail arrive à son terme, nous déménagerons d'ici la fin de l'année, dans un nouveau local, plus fonctionnel. Parallèlement, nous nous préparons à l'ouverture de nouveaux sites implantés en province et à l'off-shore. En 2004, nous avons commencé à nous faire connaître sur le marché français, en 2005 à percer et, l'année prochaine, nous souhaitons entrer chez des grands comptes au potentiel important, tout en consolidant nos actions sur les comptes existants. Les partenariats doivent s'inscrire sur la durée et la qualité. Notre ambition est d'être, via une stratégie de croissance organique, dans les cinq premiers du marché d'ici la fin de l'année prochaine et dans les trois premiers d'ici la fin 2008. »

Dominique Decaestecker, nouveau directeur général de l'activité centres de contacts d'arvato services. " Réorienter la stratégie d'arvato avant tout sur la qualité du service rendu"

Comment se porte l'activité centres de contacts d'arvato services? Plutôt bien. Nous venons de signer un gros contrat avec un donneur d'ordres dans le domaine d'Internet. Ce qui nous amène à ouvrir un nouveau site à Lens sur le dernier trimestre 2005 avec 200 positions. Comment analysez-vous le marché?? Le marché s'est beaucoup structuré sur les dernières années et va se concentrer significativement sur les douze mois qui viennent. Notre modèle économique s'appuie sur des métiers différents. Nous faisons du marketing direct, de la logistique, du CRM, des activités qui ont des cycles distincts de celui des centres de contacts. Ainsi, lorsqu'un secteur est en difficulté, les autres peuvent amortir le problème. C'est ce qui est advenu depuis trois ans, car le taux de croissance de l'entreprise n'est pas venu de l'activité des centres de contacts. Quels sont vos projets pour l'activité?? Je veux réorienter la stratégie d'arvato sur ce marché avant tout sur la qualité du service rendu aux clients. Nous restons à l'écoute des opportunités de croissance externe, mais acquérir un centre de contacts, c'est d'abord racheter tout un historique social, ce qui est toujours délicat. Les principaux donneurs d'ordres qui ont couru après les prix de vente, ces dernières années, se rendent compte que le plus important, pour avoir des partenariats de long terme, c'est que les projets soient gagnants pour tous.

Farid Akani, directeur général en charge du Business et Développement de Vitalicom. "30% de Vitalicom sont sur le marché "

Globalement sur 2005, un moteur du secteur s'est réactivé avec les Télécoms. Dans le secteur en question, le développement de la 3G nous permet de présager des leviers d'activité. Les Télécoms représentent en effet la moitié du chiffre d'affaires des outsourceurs, suivis par le secteur de la Banque-Assurance et des Médias. La croissance est portée par des marchés en dérégulation qui recherchent des acteurs capables de fournir un accompagnement dans la durée. Il est d'une banalité déconcertante d'entendre les donneurs d'ordres reconnaître que l'ensemble du marché ne gagne pas beaucoup d'argent. Depuis le début des années 2003 et 2004, nous avons assisté à une baisse des tarifs et à un phénomène de surcapacité. En revanche, depuis cette année, avec les gros clients, nous repartons sur un cercle vertueux de croissance et dans une logique de remontée de tarifs raisonnables, dans le cadre d'une démarche de qualité. Notre actionnariat est composé à 50,1 % des parts de la famille des dirigeants, à 19,9 % des parts d'Atos Origin et à 30 % des parts de KPN, l'équivalent de France Télécom aux Pays-Bas. Ce dernier actionnaire cherche, dans le cadre de sa stratégie d'opérateur, à se recentrer sur son activité et donc à céder ses parts à un repreneur. Ainsi, 30 % de Vitalicom sont sur le marché. Bien sûr, cela ne changera rien à la structure décisionnelle de l'entreprise et, si des échanges ont lieu sous le sceau de la confidentialité, les discussions ne devraient pas aboutir avant un délai d'au moins six mois. »

Denis Akriche, président d'Armatis. "Les résultats financiers sont au rendez-vous "

Comment s'annonce l'année 2005 pour Armatis?? L'activité est au beau fixe. Au cours de l'année 2003, le centre de Calais a été ouvert avec 400 positions?; en 2004, c'était le tour du centre de Boulogne-sur-Mer avec 400 positions. Et nous sommes en train d'ouvrir celui de Châteauroux qui concerne 300 positions. Par conséquent, nos centres sont neufs et technologiquement modernes, ce qui a un pouvoir d'attraction important sur les clients. Aussi, nous avons de bons résultats notamment sur les opérations de vente. Par ailleurs, notre stratégie de non délocalisation s'avère payante, car certains clients reviennent déçus de l'off-shore, qui a été largement démystifié. En termes de chiffres, comment cela se traduit-il?? Le troisième quadrimestre est le plus fort dans l'activité. En termes de croissance, nous sommes sur une tendance de 45 à 50 % de progression du chiffre d'affaires. Les résultats financiers sont également au rendez-vous et nous allons dégager un cash flow abondant en 2005. Bref, ce sera une excellente année pour nous. En 2005, nous devrions finir l'année entre 42 et 45 millions, avec une rentabilité élevée. Nous avons passé en 2003 et en 2004 des années quelque peu difficiles. Il a alors fallu digérer nos acquisitions de Convergys et du Fil Conducteur, restructurer notre outil de production, faire des choix technologiques. Aujourd'hui, cela est derrière nous et nous récoltons les fruits de nos efforts. Par ailleurs, il me semble qu'en termes de prix, nous sommes sortis de la spirale baissière et c'est une bonne chose?! Quelle croissance géographique prévoyez-vous?? Nous travaillons actuellement sur l'ouverture d'un quatrième centre, probablement en 2006, et nous pensons continuer au rythme d'un centre par an. Aujourd'hui, le marché compte de vrais relais de croissance avec l'Energie et le Secteur public. De plus, nous venons de faire une augmentation de capital de 2,8 millions au mois de juillet par un apport des actionnaires existants. Enfin, concernant nos sujets de préoccupation, ils sont toujours les mêmes, à savoir?: une législation du travail mal adaptée à notre métier, trop de contraintes qui nous empêchent d'avoir la flexibilité et la souplesse nécessaires à la typologie d'opérations que nous menons.