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Quand le WEB devient moteur

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Pour contredire le sentiment de frilosité des Français en matière de banque sans guichet, la filiale de BNP-Paribas a investi 100 millions de francs dans un dispositif global de traitement de la relation client.

Comment une banque sans guichet conçoit-elle la finalité et le fonctionnement de son centre d'appels ?


Le rôle du centre d'appels est éminemment stratégique. Nous n'avons pas d'agence, pas de guichet, le centre d'appels constitue le point de contact entre nos clients et nous. D'ailleurs, le terme de centre d'appels devient véritablement inapproprié. Je préfère parler de centre de contacts. Ça n'est pas une coquetterie, cela traduit pleinement les évolutions de la structure d'accueil de la Banque Directe depuis son lancement il y a cinq ans. Une évolution qui se confirme à vitesse grandissante. Au début de l'année, le téléphone, le Web, le Minitel, et l'Audiotel se partageaient à part volumétrique égale le trafic de la plate-forme. Aujourd'hui, si le téléphone est le dénominateur commun - dans le sens où tout le monde l'utilise -, il n'est plus le média le plus utilisé. En valeur absolue, son utilisation continue de croître dans la mesure où nous avons doublé nos effectifs ces deux dernières année. Mais en valeur relative, on assiste à un développement très sensible du Web, trois fois plus utilisé aujourd'hui qu'il y a dix mois. Nous nous fixons pour objectif de répondre dans l'heure aux mails de nos clients.

Les nouvelles technologies constituent donc un vecteur majeur de développement pour la Banque Directe ?


A tous les points de vue. Notre clientèle se retrouve plutôt dans les couches urbaines, chez les cadres et chez les jeunes. Nous avons une sureprésentation des abonnés aux services de téléphonie mobile et de possesseurs de micro-ordinateurs. Par ailleurs, la Banque Directe est sans doute l'un des plus importants annonceurs en ligne. Enfin, nous avons travaillé durant près de trois ans à la mise en œuvre d'un projet informatique très poussé, qui a représenté 100 millions de francs d'investissement. Ce système, opérationnel depuis décembre 1998, est en fait un module de relation clientèle intégré CTI, entièrement "maison". Nous nous sommes ces derniers mois intensément consacrés à ce projet. De fait, nous avons mis au second plan la stratégie purement commerciale. Aujourd'hui, nous comptons environ 60 000 clients. Et nous sommes dotés d'un outil qui va nous permettre de relancer la machine commerciale. Nous avons d'ores et déjà commencé avec un changement de logo et d'identité visuelle, ainsi qu'une campagne de publicité qui représente le plus gros investissement en communication jamais engagé par la Banque Directe, y compris pour son lancement.

Comment le centre de contact de la Banque Directe est-il organisé pour être le vecteur de cette stratégie de développement ?


Il obéit à la fois à une segmentation par médias et à un agencement par catégories d'offre. Segmentation par médias : une équipe de 45 personnes est dédiée au traitement des questions par téléphone, une autre de cinq conseillers au traitement des demandes exprimées via le mail, le Minitel et le fax. Cette dernière équipe travaillant également en émission d'appels lorsque les dossiers nécessitent une recherche avant l'apport d'une réponse. Agencement par catégories d'offre : cinq personnes se consacrent au crédit immobilier, cinq autres au crédit à la consommation, et deux conseillers sont attitrés aux clients haut de gamme, qui doivent être appelés au moins deux fois par an. Ces trois équipes traitent les demandes formulées par l'ensemble des médias, téléphone, Web, fax, Audiotel, Minitel, courrier.

Il s'agit majoritairement de réception d'appels. Qu'en est-il de la dimension commerciale de votre centre de contacts ?


La vente peut également se faire en appels entrants. Une part importante des appels aboutissant chez nous (20 % du trafic téléphonique en réception) offre la possibilité de développer des propositions commerciales. Notre système informatique permet aux conseillers d'avoir sur le même écran l'ensemble des éléments croisés relatifs à l'historique de la relation avec le client et au comportement commercial à adopter. Dès qu'un client appelle, on sait, par exemple, s'il fait en ce moment l'objet d'une sollicitation commerciale ou s'il a été récemment contacté dans ce sens, soit par téléphone, soit par mailing, soit par mail... Ce qui nous permet d'avoir une politique commerciale extrêmement personnalisée et pas vainement agressive. Par ailleurs, nous menons de régulières actions commerciales en émission, de manière ponctuelle à certains moments de l'année, ou de manière plus régulière, ou encore à l'occasion de welcome calls : un mois, un mois et demi après toute souscription de contrat, nous appelons nos clients pour un contact de redécouverte, qui constitue une excellente opportunité pour les offres commerciales.

La télévente est-elle confiée à une équipe spécifique ?


Non. Notre outil informatique nous permet justement de ne pas isoler la vente de l'ensemble de la relation client. En revanche, un superviseur est exclusivement dédié à la vente sur le centre de contacts.

A quel type de numéro avez-vous recours ?


Nous fonctionnons selon une organisation en deux marchés : les clients et les prospects. Pour la clientèle, nous avons recours à un numéro RTC sur Paris et à un numéro à coût partagé sur la province. Pour les prospects, nous utilisons des Numéro Vert différents selon le type de média utilisé afin d'identifier les rendements et d'analyser la pertinence du médiaplanning. Mais, encore une fois, le téléphone n'est pas le seul canal d'accès à la Banque Directe. Il l'est de moins en moins. 25 % des prospects nous contactent par le Web. Nous sommes d'ailleurs en train de mener une étude sur l'efficacité de la relance commerciale sur les différents médias. Quels sont les objectifs fixés en matière de productivité et de qualité de service ? Le taux de prise d'appels varie bien sûr en fonction des conseillers et de la tâche confiée aux différentes équipes. Nous nous sommes fixé un seuil maximal de 5 % d'appels perdus, sachant que nous incluons dans cette part le lot des "moins de 3 secondes", c'est-à-dire cette somme d'appels qui sont interrompus par les clients ou prospects presque immédiatement après que le numéro a été composé. Quant aux 95 % d'appels pris en compte, ils doivent être traités dans les dix secondes. Il peut bien sûr nous arriver de ne pas honorer ces objectifs - ce fut parfois le cas aux débuts de la Banque Directe -, mais, de manière générale, nous les dépassons, y compris le lundi, qui est pour nous un jour chargé au niveau du trafic entrant. En septembre dernier, nous avons enregistré un taux de qualité de traitement de 4,41 % d'appels perdus, en descendant même un lundi à 3,5 %. Nous n'avons recours à l'externalisation que dans le cadre de nos campagnes publicitaires de prospection en télévision. Auquel cas nous travaillons avec Téléperformance.

Pour le client, comment se passe l'entrée en contact avec le conseiller ?


Le premier contact a lieu avec une machine. Nous avons fait le choix d'un filtre Audiotel qui traite quelque 700 000 appels à l'année. On peut considérer qu'aujourd'hui les deux tiers des clients se satisfont de l'Audiotel et qu'un tiers d'entre eux désirent être mis en contact avec un conseiller. Lorsque le client appelle, il lui est demandé de s'identifier par son numéro de compte et les deux premiers chiffres de son code confidentiel. Il peut alors effectuer toutes les opérations souhaitées à partir de l'Audiotel ou être orienté vers un interlocuteur. Notre objectif étant bien sûr d'augmenter la part du serveur vocal interactif dans la somme des appels traités.

Quel est le profil des conseillers de la Banque Directe ?


Ils sont recrutés à niveau bac + 2, généralement en BTS action commerciale. Pour l'heure, nous n'avons pas de mal à recruter, sauf pour les postes de nuit ou en horaires décalés puisque nous sommes accessibles 24 heures sur 24, six jours sur sept.

Comment s'organise la formation ?


La formation initiale s'opère sur une durée de six mois, avec alternance de travaux pratiques sur le plateau et d'enseignements théoriques. Cet apprentissage, tout comme la formation continue, est confié à une équipe de "supervision qualité", qui travaille donc également en aval, notamment sur les nouveaux produits et services de la banque. Nous sommes en outre en train de mettre sur pied une école interne. L'équipe de formation se consacre quotidiennement à évaluer le travail des conseillers, en termes de productivité, en termes commerciaux et en termes de qualité de service. Nous sommes par ailleurs en train de travailler avec un cabinet extérieur sur l'image donnée aux clients, image des conseillers, image de la banque, image de l'offre de la banque. Ce, afin de construire un "cadre de référence de l'oral" pour guider le comportement des conseillers. Nous voulons tout mettre en œuvre pour que le client se sente bien et que se dégage un sentiment de proximité entre la Banque Directe et sa clientèle.

N'êtes-vous pas handicapés par un phénomène de turn-over ?


Le taux de turn-over est, je pense, sensiblement identique à celui que connaissent les entreprises travaillant avec de jeunes gens. Cela étant, nous savons fidéliser le personnel. Nous recrutons en grande majorité des étudiants à la sortie de leur BTS. La Banque Directe est donc, pour une bonne partie d'entre eux, leur premier employeur. Or, la moyenne d'âge sur le centre de contacts est de 27 ans. Cette fidélisation repose sur un certain nombre de critères et de pratiques en cours au sein de la Banque Directe. Comme l'encouragement à "tourner" sur les différentes entités de production, et la possibilité d'accéder très vite à des fonctions hiérarchiques. Il faut bien se rendre compte qu'un conseiller traite chez nous dix fois plus de dossiers qu'un agent derrière un guichet. Ce qui confère à chacun de nos collaborateurs une expérience solide du métier. Au bout d'un an, un conseiller peut très bien devenir chef d'équipe.

Existe-t-il un système d'intéressement aux résultats pour le personnel ?


Il existe pour l'ensemble de l'entreprise Banque Directe un intéressement global. Mais, en ce qui concerne le centre de contacts, nous avons préféré mettre en œuvre une politique de promotion. Celle-ci repose autant sur des critères propres à l'efficacité commerciale, à la productivité et aux techniques comportementales. Nous travaillons sur la base de suivis hebdomadaires. Nous pouvons alors accorder des promotions, non pas sous forme de variable, mais sous forme d'augmentation salariale. Chez Banque Directe, les conseillers sont recrutés avec un niveau de salaire initial de 115 000 francs annuels.

Banque Directe


Créée en septembre 1994 , Banque Directe enregistrait au début de l'année 1999 de l'ordre de 1,5 milliard de dépôts gérés et employait 154 salariés. Aujourd'hui filiale de BNP Paribas, l'établissement compte environ 60 000 clients.

Mot clés : appel |

PROPOS RECUEILLIS PAR MURIEL JAOUËN