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Pourquoi delocaliser à l'international ?

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Existe-t-il des localisations "paradis" pour les centres d'appels ? Peut-on se limiter à une approche qui consiste à minimiser ses coûts par un regroupement de ses activités dans des pays où les conditions d'exploitation sont attractives ? Etat des lieux de l'offre des pays d'Europe et témoignages d'entreprises.


A consulter la carte d'Europe des centres d'appels (près de 11 000 en 1997 selon Datamonitor), on constate que le Nord (Grande-Bretagne, Irlande, Pays-Bas) attire un grand nombre de centres paneuropéens. American Airlines, Gateway, UPS, AOL Bertelsmann, Hertz, IBM, Holiday Inn, Hewlett-Packard n'ont pas choisi par hasard le lieu de ces implantations. Celles-ci s'inscrivent dans une logique de centralisation. En pratique, cette stratégie permet d'homogénéiser les méthodes de service clients et de favoriser la structuration et la diffusion de l'information à l'échelle européenne. Mais, plus prosaïquement, son objectif est de réaliser des économies d'échelle. Des gains que des entreprises opportunistes ont pu optimiser en profitant çà et là de conditions locales intéressantes pour leur activité. "Pour votre centre d'appels, prenez le fil d'Ecosse", propose la documentation de Locate in Scotland, l'agence locale de promotion. Qui peut se féliciter de ses résultats : 121 centres ont choisi la terre du whisky et du monstre du Loch Ness, dont 80 % depuis 1993 ! Tous les pays n'ont pas les mêmes ressources locales pour se faire valoir, mais cela ne les empêche pas de rivaliser via de véritables catalogues qui mettent en scène leur offre pour attirer les centres. A feuilleter leurs brochures, on tombe immanquablement sur des tableaux recensant les principaux critères d'implantation (qualité de la main-d'œuvre, productivité, coûts des télécoms...). Mais là où le lecteur futur investisseur risque d'être dérouté, c'est lorsqu'il s'aperçoit que chacun d'entre eux arrive en pole position pour les critères choisis. Et passe sous silence ceux qui lui seraient moins favorables. Autant dire que ces approches à dimensions variables ne facilitent guère les comparaisons... même à grands traits. Derrière les chiffres qui servent d'alibi d'objectivité : la volonté d'attirer des activités en forte croissance et créatrices d'emploi...

Potentiel de main-d'oeuvre locale


Mais quels sont les paramètres vitaux pour un projet de centre ? Ceux-ci peuvent être classés en quatre grandes catégories : ressources humaines, coût des télécoms et niveau de développement technologique, aides locales, intérêt du pays pour le projet (localisation par rapport aux marchés concernés, au siège). « Ensuite, d'un point de vue méthodologique, on raisonne en coûts et gains estimés par famille de critères pondérés en fonction de leur importance pour le futur site », explique Frédéric Jurain, consultant chez TSC France. Les marchés visés entrent évidemment en ligne de compte. « Typiquement, les centres étrangers qui sont allés s'installer en Irlande reçoivent par ordre décroissant des appels d'Allemagne, d'Angleterre et de France ; l'Italie et l'Espagne arrivent en dernier », illustre Christophe Allard, vice-président de Téléperformance. On ne hiérarchise pas ses priorités de la même façon pour l'unité de réservation d'un transporteur aérien (opérateurs niveau Bac +2, prestation relativement simple) et pour une hot line de produits informatiques à destination des entreprises (besoin d'ingénieurs niveau Bac +4, capables de traiter des demandes diversifiées). Si l'on ne devait retenir qu'un critère vraiment prioritaire, il s'agirait des ressources humaines. Aucun centre paneuropéen ne démarrera sans s'être assuré de la disponibilité d'une main-d'œuvre multilingue et bien formée, à un coût abordable (les salaires représentent 65 à 70 % des coûts d'un centre). Le cadre légal du droit du travail importe également : permet-il des embauches ponctuelles, des horaires flexibles ? Sur le premier point, les pays d'Europe du Nord (Royaume-Uni, Belgique, Pays-Bas) offrent des gisements importants de personnes multilingues. Qu'ils savent valoriser. Au point d'avoir mis en place, comme l'Ecosse, entre autres, une base de données recensant les ressources polyglottes compétentes dans les métiers des centres d'appels (Language Bank, une division de Melville Craig Group). « Ce n'est pas un hasard s'ils ont le vent en poupe. Un Hollandais parle au minimum deux langues en plus de la sienne, soit l'anglais, soit l'allemand et souvent l'italien », estime Anne Bendler, directrice commerciale de H2A. « Techniquement parlant, implanter un centre est une opération facile. Nous avons choisi la Hollande pour deux raisons : le niveau en langues et la formation », confirme un responsable du centre de support client d'Hewlett-Packard à Amsterdam. Un téléopérateur qui parle quatre langues, c'est un réel atout de flexibilité ! Selon une étude d'Eurostat, 75 % des Hollandais parleraient une langue étrangère ; le pourcentage chute à 43 % pour la Belgique et à 33 % pour la France... Mais le recrutement devient plus délicat quand on cherche des natifs d'Europe du Sud. « Recruter des Italiens et des Espagnols n'est pas évident », se plaint le responsable du centre d'appels d'un fabricant de la pétrochimie qui s'est récemment délocalisé à Rotterdam. Les fidéliser est encore plus difficile : ces équipes-là affichent un taux de turn-over plus élevé que la moyenne.

Formations ad hoc


Une ville comme Bruxelles offre, tout comme Londres, des possibilités intéressantes. « Compte tenu du nombre élevé d'expatriés, on compte plus de trois langues parlées par habitant », ajoute Vincent Van Den Bossche, responsable activité call centers à Ecobru, la société de développement régional de Bruxelles. Sony Information Technology Europe recherchait un site permettant le recrutement de profils parlant quatre à cinq langues. En février 1998, ce centre high-tech s'est installé à Bruxelles. Les Japonais n'ont sans doute pas résisté à l'autre argument choc de la Belgique : selon une étude de l'OCDE, sa productivité serait la plus élevée d'Europe ! Le multilinguisme n'est pas toujours une condition suffisante, notamment pour les hot lines à vocation technique (dont informatique). Installé à Greenock, à 20 miles de Glasgow (Ecosse), le centre de support technique après-vente d'IBM (250 opérateurs fin 98, 540 à mi-99) a régulièrement besoin de former ses nouvelles recrues, au moins bilingues, mais pas encore informaticiennes. IBM s'est donc rapproché de l'université locale de Paisley pour mettre en place la première "maîtrise en soutien à la technologie de l'information" qui s'adresse aux étudiants parlant couramment une langue européenne. Et souhaitant faire carrière dans l'assistance informatique. Un gisement sur mesure. D'autant que l'université a créé une réplique du centre d'appels d'IBM où les étudiants peuvent venir s'entraîner en anglais, français, allemand et espagnol. « En plus, dans les pays d'Europe du Nord, le centre d'appels est un vrai métier et un point de passage reconnu entre les études et la vie professionnelle. Sauf exception, le recrutement de main-d'œuvre de qualité est relativement aisé surtout dans les pays comme la Hollande qui ont développé de longue date l'intérim et le temps partiel », résume Jean Minine, senior consultant groupe services financiers de Peat Marwick. Alors qu'en France les employeurs du secteur souffrent encore trop souvent d'une image de « négriers aux marges de la légalité », dixit un outsourcer parisien... De quoi faire fuir la main-d'œuvre ! Mais ce qui fera définitivement déserter les investisseurs de France, c'est le niveau des charges sociales. Toutes les comparaisons (hors conditions spéciales liées à zones franches ou autres) tournent à notre désavantage : au Royaume-Uni et aux Pays-Bas, le taux de cotisations sociales sur salaires tourne autour de 10 %. Comme en Irlande où il s'élève à 12 % (20 à 25 % si on inclut la restauration, l'assurance privée) contre 45 % pour la France ! L'écart se creuse encore si l'on prend en compte le niveau moyen de rémunération. En Ecosse, « le salaire moyen d'un téléopérateur oscille entre 8 600 livres - 86 000 francs environ - dans le Nord et 12 000 livres - 120 000 francs -, dans le Sud, plus développé », affirme Jennifer Mac Niven, consultant en management chez Cap Gemini (activité outsourcing).

Difficultés de recrutement


Même si depuis deux ans, en Irlande comme en Ecosse, les salaires augmentent sous l'effet de la concurrence entre centres d'appels, qui se traduit par une pénurie de main-d'œuvre. Certains centres irlandais auraient même pratiqué des augmentations de l'ordre de 20 % pour garder leurs téléconseillers. L'Irlande est sans doute l'un des rares pays où les téléopérateurs sont "chassés" sur les parkings par des sociétés concurrentes. « En Grande-Bretagne, dans la banlieue de Manchester, First Direct et British Telecom Mobiles ont installé leurs plateaux dans le même immeuble, les salariés ne cessent de passer d'un étage à l'autre », raconte Frédéric Jurain. On peut voir le côté positif de la situation : la possibilité de recruter très localement ! Mais un rythme trop rapide de rotation fait gonfler les budgets recrutement et formation. La flexibilité du droit du travail a elle aussi des incidences sur le compte d'exploitation d'un site. Exemple : « En France, le coût du travail devient prohibitif quand on veut ouvrir à des heures décalées - tranche 19-22 heures -, soit un surcoût de 30 % par rapport à un horaire normal », illustre Jean Minine. Alors que, grâce à un cadre plus souple, 78,2 % des centres d'appels écossais font travailler des équipes de jour et de nuit et 50 % d'entre eux fonctionnent le week-end (source : Locate in Scotland). En Irlande, au Danemark, comme aux Pays-Bas (le pays champion du temps partiel et de l'intérim), il est possible d'employer des salariés 7 jours sur 7, 24 heures sur 24. « Par contre, nous réfléchissons à des mesures qui pourraient introduire plus de flexibilité dans le statut des employés », précise Thomas Fanning, directeur France de l'Industrial Development Agency d'Irlande (IDA).

Pérennité de l'activité


« Un choix d'implantation qui aurait comme seul objectif de bénéficier de subsides, de payer moins de charges sociales, bref de réduire ses coûts serait condamné à l'échec », tranche Christophe Allard. En aucun cas une décision économique rationnelle ne se fonde sur des aides à l'investissement qui n'auront qu'un temps. « Lorsque nous investissons, nous réfléchissons à long terme : l'activité sera-t-elle pérenne, pourra-t-elle fonctionner à des coûts acceptables pour l'entreprise ? », ajoute Hervé Dumesny, Dg de Matrixx (filiale française de Convergys). Aucun des deux mastodontes du télémarketing n'a ouvert de filiale en Irlande. Pourquoi ? Tout simplement parce qu'il n'y aurait pas, en dépit de tous les avantages consentis, de marché pour eux sur place. « Et puis, comme dans toute situation artificiellement créée par des aides parfois plus importantes que le coût économique concerné, une régulation vient rééquilibrer les choses », constate Hervé Dumesny. Le problème de la localisation ne se pose pas dans les mêmes termes pour un outsourcer et un annonceur. Le premier recherche avant tout des perspectives de développement local. « Or, en dépit de la présence d'une vingtaine de centres intégrés à des multinationales, nous n'avions pas de raison de nous implanter là-bas », souligne Christophe Allard. « Nous ferions 35-40 % de gains sur charges sociales, calcule le directeur général de Matrixx. Mais, compte tenu de la rareté de la main-d'œuvre, on en donnerait 10 % au salarié sous forme d'augmentation de salaire, 10 % au client, puis on se retrouverait à lui disputer le reste pour les frais d'avions et autres coûts liés à l'éloignement. » Et puis, expliquer à ses clients parisiens que leurs appels hexagonaux sont désormais traités en Europe du Nord pourrait s'avérer plus délicat que prévu. « Les choses évoluent, mais certains annonceurs demandent à visiter les locaux de leurs équipes dédiées (NDLR : des salariés Matrixx) et insistent pour qu'ils aient vue côté jardin », plaisante mi-figue, mi-raisin, Hervé Dumesny. Progressivement, les autorités irlandaises prennent conscience de cette dimension. « Notre système d'aides va évoluer : les aides financières directes vont diminuer tandis que les possibilités d'économies fiscales et sociales prendront le relais », annonce Thomas Fanning. Fera-t-on mieux que les 10 % d'impôt sur les bénéfices des sociétés déjà en cours ? S'orientera-t-on vers un système du type de la "tax ruling" des Pays-Bas, qui consiste à négocier avec les autorités un taux d'imposition "personnalisé" par projet ? Une évolution motivée par le souci de favoriser la rentabilité à long terme des projets.

Maximiser la valeur ajoutée du centre


Les entreprises, elles, cherchent aussi à en maximiser la valeur ajoutée. « Je pense qu'il faut sortir d'une logique minimaliste qui consiste à s'arranger, notamment par un choix de localisation, pour que son centre d'appels coûte le moins cher possible », s'oppose Jean-Alain Jutteau, senior vice president de TSC Europe. Le but est plutôt de maximiser leur capacité à créer de la valeur en investissant dans des schémas d'organisation qui privilégient une interaction, une proximité permanente avec l'entreprise. « Une délocalisation doit tenir compte d'une réalité d'entreprise et se positionner dans une chaîne de vente », poursuit le vice-président de Téléperformance. Si l'on souhaite faire du service client relativement simple (type réservation de billets) ou du support technique, il est possible d'opter pour une stratégie de centralisation en délocalisant par grande région du monde. « Il faut aussi se poser la question des coûts cachés de l'outsourcing total, d'une filiale qui sera déconnectée de l'entreprise », nuance Frédéric Jurain. En amont, préparer des équipes et des procédures de France exige de programmer une phase d'organisation et d'accompagnement de la nouvelle structure. Même si c'est pour la bonne cause (réduire les coûts... en maintenant le niveau de service). « Il a fallu transférer des savoir-faire spécifiques au marché français, reconnaît Antoine Dumas, responsable des opérations du télécentre IBM Direct, en charge de la migration du service client français vers l'Irlande, à Greenock. Il y a toujours une phase de montée en charge où doivent se faire des ajustements pour retrouver le niveau de qualité atteint en France car nous sommes repartis avec une équipe totalement nouvelle de dix-sept personnes qu'il a fallu former. » Durée de l'ajustement : deux à trois mois. La majorité du personnel a été recruté dans l'Hexagone... car, ici comme en Irlande, les ressources locales s'amenuisent à mesure que le nombre de positions se multiplient sur le territoire écossais. « Dans une démarche de vente ou d'avant-vente, il est nécessaire de rester proche du terrain », conseille Christophe Allard. La distribution, par exemple, de produits high-tech à des entreprises doit forcément être adaptée aux particularités du marché couvert. Ce qui suppose une proximité des équipes de vente. La technologie (notamment les VPN's, "virtual private networks") permet aujourd'hui de gérer des structures en réseau constitués de centres à taille humaine. Et c'est d'ailleurs l'élément qui vient définitivement relativiser l'enjeu d'une localisation centralisée. « Grâce aux services offerts par des consortiums tels que Global One, Concert, ATT Unisource, on bénéficie de réseaux intelligents privés qui offrent une très grande souplesse dans l'orientation des appels, avec des possibilités de renvoi vers un autre centre en cas de débordement », observe Christophe Allard. Une possibilité technologique qui permet - enfin - de concilier qualité et productivité à un haut niveau en concevant des architectures à dimensions variables : par exemple, un gros centre paneuropéen pour l'essentiel des demandes de support client et des "satellites" dans les pays, ouverts sur des horaires plus réduits. De surcroît, le prix des télécommunications est inférieur de 20 % à celui d'un acheminement par les voies normales.

Mercedes France rejoint le CAC de Maastricht


Ouvert à Maastricht en octobre 1998, le centre paneuropéen d'assistance clientèle du constructeur automobile Mercedes monte progressivement en puissance. Après l'intégration des équipes néerlandaises, allemandes, britanniques et italiennes, c'est au tour des francophones de s'installer dans le bâtiment flambant neuf. Au terme de trois mois de formation, les équipes francophones devraient être opérationnelles dès le 1er mars 99 pour l'activité assistance, et le 1er mai pour le service relations clientèle (30 téléopérateurs). Equipé d'un autocommutateur Lucent avec couplage CTI et ACD, celui-ci devrait compter 500 salariés début 2000. Ses missions ? La première consiste à assister et dépanner 24 heures sur 24. Les opérateurs chargés de l'assistance disposeront d'un système de "map guide" qui leur permettra de localiser les automobilistes en panne et de les rapprocher en direct du concessionnaire le plus proche (ils ont tous été intégrés à la base de données). La seconde vocation du CAC est de traiter toutes les autres relations clientèle, du cycle qui court de la prospection à la fidélisation. « Nous avons d'abord hésité entre l'Irlande et la Hollande, mais avons opté pour la seconde en raison de ses capacités en ressources humaines multilingues », se souvient Marie-Laure Minnaert, coordinatrice CAC ("customer assistance center") Mercedes France. La firme allemande a ensuite comparé Amsterdam et Maastricht. Le coût de l'immobilier a finalement fait pencher la balance du côté de la seconde, pourtant plus petite et moins bien desservie. Et peut-être moins attractive pour des expatriés. « Oui, mais sa position géographique est plus centrale et le Maastrichien parle facilement l'allemand, le français et l'anglais », justifie-t-elle. Mêmes exigences pour les Français recrutés qui devaient être au moins trilingues, flexibilité oblige. 90 % des personnes de l'équipe francophone (45 membres d'origine française, belge luxembourgeoise...) ont été recrutées sur place par l'agence d'intérim Randstadt. « Après une période de trois mois de formation du 1er décembre au 1er mars 99, les téléconseillers assistance débutent une période d'essai de six mois toujours en intérim. Au terme de ces neuf mois, ils passent en CDI », souligne Henri Paccalin, adjoint à la direction centrale des RH de Mercedes France. Salaire moyen : 100-120 KF par an (hors variable). Mais un expatrié coûte environ 15 % plus cher par an.