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Off-shore : s'implanter avec succès et sans complexe

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Ceux qui choisissent l'off-shore (et y restent) appliquent des pratiques désormais rodées et mûrissent au préalable une réflexion stratégique sur l'intérêt et les limites de délocaliser leur structure. Des expériences et témoignages qui battent en brèche l'image d'une activité encore mal assumée.


C'était en septembre 2004. Nicolas Sarkozy (alors ministre des Finances, ndlr) créait la surprise en annonçant un projet de décret relatif à la localisation des appels dans les centres de contacts. Bien que le projet ait achoppé, la connaissance des métiers des centres d'appels a, depuis, bien progressé. Au sein du grand public comme du gouvernement. « Le gouvernement français a véritablement découvert notre métier à ce moment-là », se souvient Isabelle Bussel, directeur général de l'outsourceur Sitel. Si le secteur suscite de l'intérêt, c'est pour le potentiel d'emplois qu'il représente. 220 000 emplois en France, près de cinq fois moins que chez nos voisins britanniques, d'où, en théorie, une certaine marge de progression… Quant à la part de l'off-shore dans ce paysage, elle se maintient à un niveau stable, de l'ordre de 5 % des positions (moins de 20 000 pour l'off-shore de langue française). Une donnée qui permet d'aborder le phénomène à sa juste proportion.

Destination off-shore

L'histoire du secteur des centres de contacts en France reste relativement récente. Alors que certains acteurs choisissent à la fin des années 90 de s'implanter dans les grandes villes de province pour fuir notamment des niveaux de turn-over importants, le phénomène est vite rattrapé par des vagues parallèles de départs pour les destinations phares de l'off-shore. A l'image de la migration de nombreux flux de services américains vers l'Inde, le Vieux Continent choisit, lui aussi, de faire émerger des “spots” de délocalisation. Cette deuxième vague s'oriente vers les pays à bas coûts où l'off-shore de langue française est réalisable. Entre alors en lice le leader actuel, en nombre de positions, le Maroc, accompagné d'autres destinations telles que le Sénégal, l'Ile Maurice, la Tunisie, l'Europe de l'Est ou encore l'Egypte et Israël. Et tous ces pays disposent aujourd'hui d'une offre de prestataires sérieux dans le domaine des centres de contacts. D'autres destinations pourraient émerger, à l'instar de l'Algérie et de Madagascar. « La panoplie de services est de plus en plus large à l'off-shore et nous avons parmi nos clients des acteurs paneuropéens qui cherchent une certaine uniformisation dans la gestion de leur relation client, tels que HP ou Microsoft », explique Isabelle Bussel. Sitel, qui dispose d'un site à Casablanca (350 positions), joue la complémentarité entre ses différentes implantations (87 dans le monde). « La plupart des sociétés ne cherchent pas à s'implanter elles-mêmes pour créer leur propre centre d'appels. Elles ont recours à des outsourceurs capables de fournir une prestation complète », précise Isabelle Bussel. A part quelques exceptions - Dell, par exemple, qui a sa propre structure à Casablanca -, peu d'entreprises se lancent à l'off-shore avec des structures en propre. Dans ce cas d'ailleurs, les entreprises s'implantent dans un premier temps localement, en faisant appel à des partenaires locaux.

Choisir le bon partenaire

L'important, lorsque l'on gère une partie de sa relation client à l'off-shore est, bien entendu, de choisir le bon prestataire. « Le type d'opérations traitées à l'off-shore doit correspondre à la destination. Les Mauriciens sont, par exemple, naturellement plus enclins à traiter des opérations de service clients », estime Gérald Bouillaud, directeur général d'Infinity, un outsourceur disposant d'une structure à l'Ile Maurice. Outre les spécificités liées à la destination, multilinguisme par exemple pour l'Egypte, sens du service clients ou de la vente pour d'autres, les candidats à l'off-shore doivent faire le tri parmi une myriade de structures plus ou moins renommées. En la matière, Jean-Louis Thévenard, directeur des opérations et de la coordination commerciale pour les activités de centres de contacts d'arvato services, exprime une vision claire de la manière de s'implanter sur place. « Pour être efficace, il faut s'appuyer sur des prestataires locaux reconnus. Il est par ailleurs important, selon nous, que l'ensemble du management soit du management local. Les codes déontologiques doivent être les mêmes, en France et à l'off-shore », souligne-t-il. Dès lors, comment faire le tri ? Comment tester, par exemple, un prestataire moins renommé qu'un autre mais qui pourrait développer des spécificités intéressantes ? Nicolas Goldstein, consultant off-shore et créateur du site Offshore-developpement.com, un portail d'actualités et de recherche de prestataires à l'off-shore, recommande, pour sa part, la mise en compétition : « De façon optimale, une opération se met en place en sous-traitance avec deux prestataires à qui l'on va confier la même opération, par exemple au Maroc et à l'Ile Maurice, sur la même période. » En fonction de ce test, le donneur d'ordres sera à même d'évaluer la réactivité, les taux de retour de l'opération, la disponibilité du prestataire et pourra choisir en fonction des critères qu'il juge prioritaires.

Tester les opérations

Le principe est simple et a fait ses preuves. Avant de partir tous azimuts sur une opération d'envergure, mieux vaut commencer par faire un test pour valider les rouages de l'opération. « A l'off-shore, il faut implanter des processus suffisamment construits et bien établis et ne pas se servir de l'off-shore comme d'un laboratoire. Nous procédons à des phases de test en France, et contribuons à la structuration des processus », développe Jean-Louis Thévenard. Même analyse chez les outsourceurs Sitel et Infinity. « Dans une prestation off-shore, beaucoup de clients commencent par un pilote qui peut durer jusqu'à trois mois pour tester le modèle, voir si la performance est au rendez-vous et évaluer les adaptations nécessaires, notamment concernant la formation », note Isabelle Bussel. Dès lors, les opérations sensibles ou peu “off-shorisables” seront vite repérées. « Les typologies d'actions qui ne peuvent pas être traitées à l'off-shore concernent essentiellement des échanges complexes faisant appel à la culture française », remarque Gérald Bouillaud qui estime, par ailleurs, qu'une opération qui fonctionne à l'off-shore est une opération qui a déjà tourné en mode industriel en France. Selon lui, la phase de test est idéalement menée en France et déployée sur vingt conseillers environ pendant quinze jours d'observation. Des enseignements et des délais à intégrer dans les rétroplannings des opérations.

Investir en formation

S'il est communément admis que le différentiel de coût d'une opération traitée à l'off-shore par rapport à la même opération réalisée en France est de l'ordre de 30 % au minimum, il faudra quant même s'interroger préalablement sur les coûts cachés de ces opérations. Parmi eux, les coûts de télécommunications et la formation sont incontournables, les opérations traitées à l'off-shore nécessitant davantage de formation qu'en France. « En off-shore, il faut, au départ, investir beaucoup en formation et en temps », résume Nicolas Goldstein. Envoyer des expatriés sur place, suivre les opérations, former les équipes… Autant d'efforts qui devront porter sur l'accompagnement des équipes travaillant à l'off-shore. L'objectif ? Obtenir des standards de qualité similaires à ceux de la France. Dès lors, l'ensemble des procédures de contrôle de qualité, dont les destinations de l'off-shore sont si friandes, tranquillité des clients oblige, prennent tout leur sens. « Les opérations à succès sont celles qui se préoccupent de la satisfaction du client final. Nos opérations comportent des procédures pour évaluer de façon continue le niveau de satisfaction des clients », souligne Adel Danish, P-dg de Xceed, un outsourceur égyptien. Un principe à garder, semble-t-il, à l'esprit en toutes circonstances.

Communiquer et contrôler

S'il est un aspect à ne pas négliger également à l'off-shore, c'est bien le contrôle des opérations. « L'accompagnement des clients et leur présence permanente sur les opérations de plus de cinquante positions fait partie de nos recommandations. La distance justifie une définition très précise de la mission, la communication étant la clé du succès de l'opération », explique Gérald Bouillaud. Une attente que l'on retrouve, bien naturellement, du côté des donneurs d'ordres. Autre préoccupation à prendre en compte, l'éventuel plan de repli. « Il est important de bien réfléchir aux éventuelles sorties possibles, c'est-à-dire à la capacité de revenir à sa solution actuelle, en cas d'échec », conseille Nicolas Goldstein. Un principe de précaution de rigueur, surtout lorsqu'il s'agit d'opérations d'envergure représentant un enjeu majeur pour l'entreprise. Et si cette phase de contrôle fait souvent défaut, une trop grande précipitation des donneurs d'ordres est parfois à mettre en cause. Manque de phases de tests ou absence de contrôles… « La précipitation entraîne une perte de qualité. Certaines petites entreprises veulent payer au rendement les centres d'appels et cela entraîne une moindre qualité. L'off-shore est une stratégie d'entreprise et non un eldorado », estime Nicolas Goldstein. Réflexions de bon sens, encore insuffisamment assumées.

Avis d'expert. « L'off-shore est une solution, mais pas forcément “la” solution »

« Aujourd'hui, notre positionnement est de relativiser l'off-shoring. Le retour d'expérience montre que l'off-shore est une solution, mais pas forcément “la” solution. Il faut coupler la décision avec, notamment, la prise en compte des évolutions technologiques. A titre d'exemple, on estime le coût d'un appel entrant à 4 euros en France, à 2,60 euros à l'off-shore et à 1 euro par le biais d'un serveur vocal interactif. Pour notre part, nous recommandons de faire une étude poussée des services à délocaliser et d'éviter de généraliser la démarche à tout son service. Par ailleurs, la progressivité du projet d'externalisation est importante. Il faut éviter de délocaliser les services très spécifiques ou fortement liés à la localisation géographique. Il est également important de garder à l'esprit que le gain financier ne doit pas justifier une prise de risque au niveau du service. Il y a deux ou trois ans, les sociétés étaient très axées sur la réduction des coûts des centres d'appels. Aujourd'hui, si cette préoccupation demeure, le maintien de la qualité de service reste prioritaire. Par ailleurs, deux points sont toujours à prendre en compte et à arbitrer. Le premier est de s'assurer que l'implantation aura lieu dans un pays où les capacités d'interconnexion avec un opérateur sont réelles. Le second consiste à valider la compétitivité des tarifs téléphoniques. Ensuite, ces données sont à mettre en corrélation avec le lieu d'implantation, l'offre offerte par la destination, le risque de surconcentration du bassin d'emploi et la stabilité politique du pays. Dans notre dernière étude, nous abordons la tendance des centres d'appels vis-à-vis de l'off-shore. Il en ressort que 70 % des centres réfléchissent à des opérations de délocalisation et que 17 % d'entre eux ont d'ores et déjà planifié ces actions dans l'année qui vient. »

Conseils. S'implanter à l'off-shore, échelle de coût et stratégie

Selon le site internet Offshore-développement.com, qui a mené une étude sur la destination de l'Ile Maurice, les candidats à l'off-shore ont le choix entre ouvrir leur structure en propre ou passer par une solution de sous-traitance avec option de rachat. DNicolas Goldstein, le créateur du site, considère que, dans le cas d'une implantation en propre, « une somme de 40 770 € est nécessaire dès le départ pour vingt positions. A côté de cette somme, il faut régulièrement s'engager dans la durée et donc disposer d'une trésorerie disponible sur six mois. Une somme de 244 620 € est donc un minimum pour commencer, seul, son implantation en centre d'appels. » Dans le cas d'une solution Hotel Call Center avec rachat de l'équipe sous douze mois, il précise que « cette solution permet de déléguer la création d'un centre d'appels dans un pays et une législation que vous ne connaissez pas et d'en acquérir au fur et mesure le fonctionnement. Une fois votre équipe formée et prête, vous pouvez soit continuer avec votre prestataire, soit récupérer votre équipe pour créer votre propre structure. Les prix seront facturés à l'heure et à négocier avec chaque prestataire, en général autour de 10 à 13 E de l'heure, si l'envoi d'un formateur ou superviseur est pris en charge par le client. Cette solution est pratiquée aux Etats-Unis sous le nom de BOT (“Build Operate Transfer”), avec l'Inde et les Philippines sur le secteur des centres d'appels. »

Processus.Le futur Label social prend en compte la problématique de l'off-shore

Alors que les centres d'appels pourront obtenir, à partir de septembre 2005, un “Label social” estampillé par le ministère de l'Emploi, l'intégration des outsourceurs hybrides (structure France et off-shore) dans ce processus de labellisation a fait l'objet de nombreuses discussions. De fait, beaucoup de débats auraient accompagné ce sujet, certaines réflexions au niveau syndical notamment, prêchant pour un accès à ce label y compris pour les centres à 100 % à l'off-shore, au motif de l'égalité sociale de traitement entre les différents pays. « Finalement, ce qui est prévu dans le Label social est qu'une société ne peut être labellisée que si elle a au moins 60 % de ses effectifs en France », explique Isabelle Bussel, directeur général de Sitel qui a participé aux discussions des groupes de travail sur le sujet. Jean-Louis Borloo, ministre de l'Emploi, du Travail et de la Cohésion sociale, avait par ailleurs laissé entendre, lors du SeCA 2005, que seuls les prestataires qui obtiendraient ce label pourrait concourir aux appels d'offres publics. Des mesures à traduire dans les textes et qui seraient de nature à engager de nombreux outsourceurs sur la voie de la labellisation. (cf. Actualités p. 18).