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Méthode : Soigner la préparation

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Brigitte Gallois, responsable formation et recrutement chez Digiway, cabinet spécialisé dans les centres d'appels, identifie trois phases incompressibles jalonnant un parcours de recrutement : définir le poste et le profil (fiche fonction), choisir des canaux de recrutement, formation/intégration.

1) BÂTIR LA FICHE FONCTION


La construction de la fiche fonction implique de partir des missions concrètes d'un collaborateur pour ensuite dessiner des profils (formation-parcours) assortis de données liées à la personnalité, au comportement. « Trop souvent, les entreprises se cantonnent à un niveau très général parce qu'elles n'ont pas suffisamment réfléchi à leur organisation. On souhaite que le téléconseiller traite les appels entrants en respectant les règles définies dans le futur centre. Mais il faut qualifier le type d'appels. Il est possible que 80 % soient traités par des généralistes mais que 20 % requièrent des profils experts. Seulement, aurais-je assez d'appels pour les occuper ? Autre question : que feront le cas échéant les téléconseillers entre les appels ? De la formation, des tâches de back-office... Ces dernières, peuvent-elles être interrompues sans problème par les appels ? », demande Brigitte Gallois. Autant de pré-requis qu'il faudra confronter à la nature du contrat de travail, la durée hebdomadaire du travail (horaires fixes, variables, temps plein ou partiel), le niveau de rémunération (de départ, à 6 mois, au bout d'un an), les avantages sociaux offerts par l'entreprise. Cette approche permet d'ajuster progressivement le besoin et l'offre, compte tenu de l'état du marché de l'emploi pour les profils demandés. « Parfois, il ne faut pas se leurrer : compte tenu du salaire proposé, on ne trouvera pas le profil à 5 pattes », observe Brigitte Gallois.

2) COMMENT VA-T-ON RECRUTER ?




EN INTERNE


« Il est parfois très difficile d'attirer des candidatures, même dans le cadre d'un reclassement. La seule question des horaires peut décourager les bonnes volontés ». Aussi peut-il être utile de réfléchir à des compensations : réduction du temps de travail, allonger les temps de pause, attribuer davantage de congés, budget animation pour le centre... Le choix des personnes aptes en interne ne doit pas être négligé. « Certaines entreprises se retrouvent avec des populations très hétérogènes, pour lesquelles les coûts de formation et la gestion du changement risquent d'être élevés sans certitude de succès au bout », explique Brigitte Gallois. Autre casse-tête : comment intégrer les salaires des métiers du centre d'appels dans la grille de l'entreprise ? Associées à des métiers méconnus, les rémunérations sont souvent sous-estimées. La coexistence de recrues d'origines interne et externe se traduit parfois par des différences de salaire importantes, à poste égal.

EN EXTERNE


ANPE/Apec : peu coûteux, ces organismes connaissent de mieux en mieux les métiers du télémarketing. Certains appliquent même une méthode de recrutement basée sur les aptitudes plutôt que sur les critères objectifs tels que l'âge, le diplôme, l'expérience, pour recruter des téléconseillers (Lyon, Nancy, Nantes, Paris). Intérim : typiquement, il s'agit d'une formule de pré-embauche qui permet de tester des potentiels - des jeunes cherchant leur premier emploi en s'inscrivant dans des agences - et de gérer un turn-over naturellement élevé (exit la gestion de CDD) ou des pics d'activité. Bon à savoir : la plupart des grandes sociétés (Manpower, Adecco, Randstad, Vediorbis...) ont créé des antennes, voire des agences spécialisées en télémarketing. Attention toutefois à ne pas abuser de l'intérim (et autres formules temporaires comme les personnes en contrat de qualification) : quid de la pérennité du centre ? Cabinet de recrutement et/ou annonce : les sociétés de conseil ayant acquis des connaissances spécialisées dans les centres d'appels (technologie, métiers) sont rares. L'appréciation des aptitudes de management peut, elle, être confiée à un grand cabinet généraliste (Michael Page, Mercuri Urval, Humblot-Grant-Alexander...).

3) L'INTÉGRATION


« Le timing est important. La formation comportementale initiale doit être limitée au minimum pour des téléconseillers néophytes. Ce n'est qu'après une phase de familiarisation sur le terrain d'environ un mois et demi, qu'ils tireront pleinement parti de ces enseignements », estime Brigitte Gallois. Des piqûres de rappel régulières garantissent la progression des téléconseillers. L'intégration sur la plate-forme passe par une semaine de double écoute qui leur permet de se familiariser avec le métier, le climat des relations clientèle. Dès leur arrivée, il est conseillé de leur remettre un livret présentant leurs objectifs de progression sur les trois premiers mois et de nommer un tuteur pour l'accompagner. Ce dernier est un conseiller expérimenté sélectionné pour sa compétence à transmettre son savoir-faire. Plus disponible que le superviseur, il est un coach qui accompagne la montée en compétence de son filleul. En toile de fond, la compréhension de l'environnement conditionne la bonne assimilation du métier au téléphone : comment cheminent les appels, se forment et s'écoulent les files d'attentes invisibles, quel est l'état d'esprit de l'appelant stocké sur une file ? Même nécessité de se familiariser avec le fonctionnement des tuyaux pour les profils 100 % management, qui pourront utilement dialoguer avec les responsables techniques du centre avant de prendre leurs fonctions. En revanche, si le candidat est d'origine technique, il débutera par une formation au management. Mais attention, ce type de recrutement comporte un pari sur le potentiel d'encadrement qui est souvent risqué. Le management s'apprend-il ?

Les atouts du Web



François Humblot, président du cabinet Humblot-Grant-Alexander, délivre quelques conseils pour tirer profit du Web dans une politique de recrutement.


1) Passer une annonce sur un site généraliste à fort trafic, cadremploi.fr, apec.asso.fr, cadreonline.com, monster.fr... Idéalement, l'annonce doit être couplée à une annonce publiée dans un support papier (Courrier Cadres, Le Figaro...). A côté des sites généralistes, consacrer du temps à trouver des sites spécialisés par secteur ou par profession. (NDLR : autres sites intéressants : emailjob.fr, cybersearch.fr, jobpilot.fr, stepstone.fr, planeteclient.com) 2) Consultation de CVthèques liées à des sites. Soit les candidats ont répondu à une annonce, soit ils ont déposé leur CV dans une candidathèque. Celle de monster.com est ouverte à toutes les entreprises mais cadreemploi.fr réserve l'accès de la sienne aux cabinets. 3) Mettre une annonce sur son site à condition de communiquer en parallèle, en diffusant son adresse sur les plaquettes, le papier à en-tête, sur les annonces papier, pour créer du trafic. Il peut également être judicieux d'investir dans une bannière publicitaire implantée sur un site emploi, qui comporte un lien vers le site de l'entreprise. Stratégie plus adaptée à de grandes entreprises dotées de besoins en recrutement (et budgets) importants. 4) Doit-on rédiger une annonce web comme une annonce presse ? Dans le premier cas, vous êtes dans un environnement, le site emploi, qui impose au candidat un mode de recherche. Aussi faut-il bien comprendre comment celui-ci peut sélectionner les offres (par le titre, par le salaire, le métier ou autre mot clé...) et donner à votre annonce un maximum de chances d'être lue. Une démarche facilitée par le fait que, sur le Web, le recruteur dispose de davantage de place que dans un journal. A l'inverse, le contenu est plus libre (pas de contrainte de moteur de recherche) dans la presse.

Entretien de recrutement : révéler le naturel


Chez Transcom comme chez Phone Marketing, une présélection est réalisée au téléphone (écoute, niveau expression, élocution, disponibilités, courtoisie...), qui peut déboucher sur un rendez-vous collectif incluant une présentation personnelle des participants ou un test de français. La procédure se conclut par un rendez-vous individuel avec un responsable opérationnel ou fonctionnel (recruteur). Point capital : "Savoir mener l'entretien de façon sincère et directe de manière à amener les candidats à dévoiler leurs motivations", estime Isabelle Merle, responsable ressources humaines de Phone Marketing. Après tout, une femme qui veut garder du temps pour élever son enfant peut être un excellent élément. Couramment utilisé, ce parcours permet de cerner les potentiels : "On fait peu d'erreurs sur le comportemental. Après, il peut y avoir des ajustements à trouver sur le produit", estime Isabelle Merle. Et ce ne sont pas forcément les personnes les plus brillantes à l'oral qui donnent les meilleurs résultats sur le terrain. Certains éléments très moyens en entretien se révèlent extrêmement performants sur le terrain comme ce télévendeur spécialisé dans la commercialisation de produits de presse qui bégayait en face à face mais s'est révélé redoutable dans l'action commerciale à distance. D'où l'intérêt de pratiquer, en outre, des tests in vivo afin de déceler notamment la capacité d'être positif et convaincant. Digiway a testé une population d'administratifs dans le but d'évaluer leur potentiel en matière de service client. L'idée est de bâtir avec le candidat un scénario utilisant un de ses centres d'intérêt (par exemple, le rugby). Une mère (le recruteur) appelle le responsable du club de rugby de sa ville (le candidat). En dépit de l'insistance de son mari, elle hésite à inscrire son fils chéri, âgé de cinq ans, à cette activité réputée "musclée". Le candidat devra répondre à l'ensemble des objections soulevées par la mère de façon à la convaincre que le rugby est un sport adapté à son fils. Une fois le scénario ficelé, la personne testée raccroche. Le recruteur lui laisse 3 minutes avant de la rappeler pour la simulation. Première évaluation : la phase de présentation : "Club de Rugby bonjour... "est une excellente entrée en matière. Autres évaluations : l'écoute, la reformulation, la réponse aux objections, le questionnement, les expressions...