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MESURER L'EFFICACITE DE LA RELATION CLIENT: FICTION OU REALITE

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Pour une entreprise qui désire améliorer sa relation client les leviers sont nombreux: marketing (innovation, connaissance marché et clients, segmentation, offre, programme de fidélisation... ) , vente (cross selling, up selling, gestion de l'attrition... ), administration des ventes (meilleure qualité de service grâce à un traitement automatisé, push d'information au client... ) et service clients (traitement des incidents et des réclamations ... ). A travers les expériences menées dans le cadre de missions d'audit de la relation client, les consultants d'Oresys et les équipes d' Accor Services ont mis au point une approche: l'indice de maturité de la relation client. Ce dernier permet de formaliser très rapidement l'état de la relation client sous toutes ses facettes, de la positionner par rapport aux bonnes pratiques et d'identifier les axes d'amélioration.

Les trois étapes de la recherche

La première étape consiste à passer au crible le fonctionnement des responsables des activités: périmètre couvert, organisation, processus métier, outils utilisés, etc. Sur la base des informations recueillies, la deuxième étape nécessite de noter la maturité des activités sur les différents axes de l'indice de maturité de la gestion de la relation

client et à lister les pistes d'amélioration (le «Pour aller plus loin») . Si l'on prend l'exemple des campagnes marketing, toute une série d'items sont examinés:

Quelles sont les populations

concernées entre prospects, suspects et clients? comment le ciblage est-il conçu et à partir de quels critères? Quels sont les canaux utilisés (newsletter, mailing, SMS, courrier, téléphone...)? sont-ils adaptés à la cible? Quels sont les principes de gestion adoptés (objectifs et résultats attendus, budgets alloués, retours clients, suivi des dépenses... )? le roi est-il calculé? Exploité pour ajuster les campagnes suivantes? Quelles sont les solutions employées (base de données, analyse des données par des outils décisionnels... )? Pour chaque item étudié, on évalue le niveau atteint sur une échelle de 0 à 3 afin de déterminer une moyenne obtenue sur chacun des axes. Bien entendu, chaque axe est ajusté au contexte de chaque marché. Par exemple, sur l'axe «Programmes de fidélisation», le niveau de concurrence propre à chaque pays et la maturité du marché ne nécessitent pas le même type d'actions de fidélisation. Pour la troisième étape il s'agit de reporter sur un même graphique les notes de chaque axe pour avoir une vision d'ensemble et pouvoir comparer différentes filiales ou activités le cas échéant.

Il n'est pas toujours facile pour une entreprise d'avoir une vision transverse de sa relation client car celle-ci est portée par plusieurs activités (marketing, commercial, service clients) . Ces dernières gèrent chacune leur budget et ne coordonnent pas toujours parfaitement leurs actions. Il est donc plus difficile d'arbitrer les moyens à consacrer à l'amélioration globale de la relation client. Par exemple, une entreprise peut être très performante sur les activités marketing (ciblage d'actions commerciales... ), mais avoir un service clients désastreux.

Par ailleurs, en interne, l'évaluation peut être parasitée par de l'émotionnel, de l'irrationnel. Aussi, un examen fait à l'extérieur a le mérite de déjouer ces pièges en axant la démarche sur du factuel (processus métier, outils) . Cette démarche facilite l'adhésion de tous les acteurs et permet d'avoir un résultat concret en deux à trois semaines.