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Les outsourcers à l'heure du sourcing

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A mesure que le marché se développe, les besoins des entreprises se complexifient. Les problématiques de recrutement s'avèrent de plus en plus pointues et parcellisées. Entre actions ponctuelles et récurrentes, les employeurs, les outsourcers notamment, doivent déployer des techniques composites. Et, surtout, investir dans le sourcing ou prérecrutement.


Il est de bon ton de voir dans les centres d'appels l'activité la plus créatrice d'emploi du moment et des années à venir. Il est en tout cas certain qu'elle figure parmi les plus génératrices de contrats de travail. On peut raisonnablement estimer qu'en France, aujourd'hui, quelque 150 000 personnes travaillent dans des centres d'appels. Et, si l'on considère, toujours légitimement, que le marché doit confirmer une croissance certaine dans les prochaines années, tout laisse augurer que les problématiques de recrutement sont et seront au coeur des préoccupations des managers de centres d'appels. Le constat valant notamment pour les outsourcers, qui sont et seront, de loin, les plus "gros" recruteurs sur ce marché. L'outsourcer E-Laser Contact illustre assez bien, dans ses besoins et ses pratiques, la problématique et les enjeux du recrutement dans l'univers des call centers (voir aussi encadré). Créée en 1998, E-Laser Contact se déploie aujourd'hui sur quatre sites en France (Paris, Poitiers, Tours, Bordeaux) et un autre en Belgique. La société emploie 700 personnes en équivalent temps plein, ce qui correspond à un millier de contrats de travail. Pour un chiffre d'affaires prévisionnel 2001 de 39,6 millions d'euros. En quatre ans, la société a connu un bel essor et, partant, de forts besoins en matière de recrutement. Durant son premier exercice, E-Laser Contact est passé en six mois de 2 à 350 personnes. Aujourd'hui, en rythme de croisière, c'est-à-dire hors recrutements massifs liés à des créations d'activité, l'outsourcer intègre une bonne dizaine de nouveaux collaborateurs par mois. Pour répondre à ses besoins récurrents et ponctuels, E-Laser Contact a recours à l'ensemble des partenaires du tissu socio-économique local : ANPE, cellules de développement économique, collectivités locales, Chambres de Commerce et d'Industrie... « En fonction des besoins et des types de contrats, nous passons des accords de délégation plus ou moins complets avec nos partenaires », explique Roger Lei, P-dg de E-Laser Contact. L'outsourcer a également recours, le cas échéant, aux sociétés d'intérim, là encore avec des missions en délégation plus ou moins développées. Plus originales sont les relations entretenues avec les cyber-cafés. E-Laser Contact a développé avec Tiscali une joint-venture, pour l'exploitation d'un centre d'appels à Bordeaux. Une activité qui confirme la légitimité de l'entreprise sur le marché des hot lines techniques grand public, où les lieux de rencontre de la communauté web constituent les viviers les plus riches. « Nous travaillons un peu toute l'année avec les patrons de cyber-cafés, qui nous servent de relais », remarque Roger Lei. Relais pour la diffusion d'annonces, pour des rendez-vous de sensibilisation à l'entreprise E-Laser Contact. En matière de prérecrutement, ce type de partenariats constitue l'une des sources les plus riches pour l'outsourcer, au même titre que les accords passés avec les écoles et universités : écoles d'ingénieurs, BTS, centres spécialisés dans les cycles de formation au tourisme... Alors que les petites annonces restent réservées soit aux actions de "volume" sur les profils les moins "qualitatifs", lors d'un lancement d'activité par exemple, soit aux recherches les plus pointues (sur le personnel d'encadrement...). Enfin, comme le font de plus en plus de "gros" recruteurs en matière de call centers (c'est le cas notamment de Bouygues Telecom), E-Laser Contact a également recours à des pratiques plus événementielles, soit en recrutement récurrent soit en recrutement ponctuel : conférences dans les amphithéâtres, dans les Chambres de Commerce, ou journées portes ouvertes sur ses propres sites. Des manifestations qui rallient régulièrement plusieurs centaines de personnes.

DÉSAFFECTION DE L'ANNONCE PRESSE


Multiplier les supports, les vecteurs de communication et les partenariats, c'est en effet la meilleure manière de répondre à des besoins de moins en moins monolithiques. Parmi les différents leviers dont disposent aujourd'hui les recruteurs, il faut, semble- t-il, noter la dépréciation assez générale de l'annonce presse, du moins telle qu'elle a longtemps été utilisée. Comme nombre de sociétés, Europhone a largement tâté de l'annonce presse. Des années durant, l'outsourcer a notamment utilisé les pages du Figaro, considéré comme le titre le plus propice à la génération de retours en forts volumes. Mais, pour Europhone comme pour ses concurrents, la situation générale du marché de l'emploi sur les centres d'appels a engendré un tassement des remontées, altérant la rentabilité des investissements octroyés à l'achat d'espace en presse. Comme beaucoup d'autres, l'outsourcer parisien a réorienté son tir. Fini Le Figaro, vive A Nous Paris, un gratuit diffusé dans le métro qui fait aujourd'hui florès auprès des employeurs. Les résultats ne sont pas les mêmes. « A Nous Paris est excellent pour les gros volumes. Mais il faut pouvoir ensuite prendre le temps de filtrer », remarque Sandrine Doumenge, responsable des ressources humaines chez Europhone. Les tarifs ne sont pas non plus les mêmes. Passer une annonce durant une semaine dans les pages du Figaro coûtera quatre fois plus cher dans A Nous Paris. « Quand j'avais recours au Figaro, je prenais de l'espace pour un mois. Avec A Nous Paris, une semaine suffit », poursuit Sandrine Doumenge. Mais il existe d'autres niches insoupçonnées. Europhone a ainsi testé France-Soir. « Je pensais que le titre était assez hors cible, avec un lectorat âgé. En fait, la cible du titre n'est pas directement la nôtre, mais elle est très bonne prescriptrice. Nous avons eu d'excellents résultats. Sans doute aussi parce que personne d'autre que nous n'y était allé. »

INTERNET : GRAND CONCURRENT DE LA PA


Mais l'annonce presse reste avant tout un outil parisien, en tout cas national. Depuis qu'il a créé Intra Call Center à Amiens en 1997, Eric Dadian n'a jamais eu recours aux médias papier. B2S a pour sa part complètement renoncé aux annonces presse. L'outsourcer, qui affiche de grandes ambitions pour 2002 avec un doublement de son chiffre d'affaires de 7,62 M€ à 15,24 millions d'euros, envisage de recruter environ 200 personnes cette année, notamment à Valenciennes. Premier concurrent de la PA papier, l'annonce sur Internet. Les sites de recrutement font aujourd'hui florès. Mais le média Web s'avérerait plus intéressant sur les gros volumes. Internet permettant aux candidats d'orienter leurs recherches à partir d'entrées thématiques diverses (commercial, marketing), les employeurs se voient souvent contactés par une masse de postulants parfois légèrement hors cible ou au profil surdimensionné. Les deux cas de figure n'étant pas inintéressants en soi, notamment en prérecrutement sur des postes d'encadrement. Mais encore faut-il avoir du temps pour filtrer et convaincre les candidats. Quoi qu'il en soit, Internet fait aujourd'hui partie intégrante des supports de recherche pour les DRH. L'outsourcer B2S, qui a beaucoup embauché en 2001, privilégie deux sites spécialistes : erecrut.com sur les métiers du numérique et du multimédia, centres-appels.com pour les métiers du service client. « Je ne cherche pas à lancer des actions susceptibles de me rapporter des milliers de CV. C'est pourquoi j'évite les sites web généralistes. Depuis trois ans que nous travaillons à 100 % avec Internet, nous avons des résultats excellents », souligne Etienne Ortega, DRH de B2S. L'un des atouts du Web étant sa souplesse. On considère que la durée d'une annonce Internet est de quatre semaines. « Mais on peut toujours redynamiser l'annonce. Ce qui est plus difficile avec le off line », remarque Sandrine Doumenge. Qu'elles soient diffusées sur le Net ou via les supports de presse écrite, qu'elles soient nationales ou régionales, la teneur de ces annonces sur le marché des centres d'appels brille par son aspect panurgien. Pas un profil qui dépasse. Pas une épithète qui fasse désordre. Tout le monde recherche du Bac + 2, cursus plutôt commercial, plutôt bilingue, très motivé et soucieux des évolutions de carrière. A tel point, on le sait bien aujourd'hui, que le contenu des annonces n'intéresse plus personne. En tout cas pas les postulants, qui savent bien que les attendent de piètres salaires pour des emplois pas toujours passionnants.

DES RATIOS CANDIDATURES/RECRUTEMENTS VARIABLES


Pour recruter chaque mois trois-quatre personnes, Europhone va multiplier les supports afin de recevoir entre 100 et 200 CV. 50 % de ces candidatures feront l'objet d'un rappel, dont un tiers sera reçu pour entretien en face à face. Mais, en fait, les moyennes ne veulent pas dire grand-chose. Les taux de retours dépendent de paramètres exogènes trop nombreux : méthode utilisée, support utilisé, profil recherché, période choisie pour l'annonce, présence concomitante d'annonces concurrentes, climat général du marché... « On peut un jour enregistrer des taux de sélection de 50 % par rapport au volume de candidatures. Et quelque temps après atteindre les 90 % », affirme Etienne Ortega. De fait, les délais de recrutement eux-mêmes seront très variables. Au sein d'E-Laser Contact par exemple, le record concerne le recrutement de 70 personnes en vingt jours. « En général, sur une activité à gros volume, il nous faut un bon mois et demi. Sur du récurrent, nous tenons des délais de dix à quinze jours », précise Roger Lei. Les partenariats avec des organismes, entreprises ou structures chargés du sourcing ont le grand avantage de générer des économies considérables en termes de temps. Un exemple, avec Intra Call Center. « Nous avons recruté des contrats de qualification pour M6 Boutique. Le matin, nous communiquions nos besoins, à 16 h les candidats étaient sélectionnés, à 18 h, ils entraient en formation, à 20 h ils étaient en poste », détaille Thierry Salomé, responsable des ressources humaines d'Intra Call Center. Et Etienne Ortega, d'abonder dans ce sens : « Nous savons aujourd'hui qu'il est possible de recruter 35 personnes en trois semaines. En moyenne, une action de recrutement s'étale sur quinze jours ou trois semaines. Depuis la décision jusqu'aux entretiens et tests finaux. » Les choses sont bien sûr différentes dès lors que l'on s'attaque à des profils d'encadrement. Le profil le plus rare sur le marché restant l'encadrant intermédiaire, du superviseur. Sur ce type de poste, beaucoup d'entreprises s'orientent vers l'ANPE ou l'APEC. Mais bien souvent, le recruteur est dans l'urgence et recherche des personnes immédiatement opérationnelles. Cette rareté explique en partie le large recours à la promotion interne de la part des entreprises. La plupart des superviseurs, sur les plateaux, sont issus du sérail. « Il faut néanmoins s'astreindre à un ratio de recrues extérieures. Pour casser les habitudes. Par ailleurs, une promotion par l'interne nécessite un cycle d'au moins dix-huit mois, ce qui est très long dans nos métiers», affirme Roger Lei. Chez E-Laser Contact, on revendique 30 % de recrutement externe parmi l'encadrement intermédiaire. L'AFRC (Association Française des Centres de Relation Clientèle) a eu une heureuse initiative en créant une bourse pour l'emploi. La personne qui en a la charge au sein de l'association centralise les mails envoyés par les offreurs et les demandeurs et les met en relation.

PATRONS DE CENTRES : DE 45 000 À 150 000 EUROS DE SALAIRE ANNUEL


Quant aux patrons de centres d'appels, ils se recrutent généralement par la bande, le réseau, le bouche à oreille. Ou à la limite, lorsque l'on recherche des têtes bien faites et pas forcément bien pleines, par cabinets spécialisés. « Pour des patrons de centres d'appels, les salaires vont de 45 000 à 150 000 euros annuels », affirme Eric Dadian. Que dire alors des budgets de recrutement lorsque l'on recherche des "pointures". « Il est de bon ton, dans nos métiers, d'évaluer le coût d'un recrutement à des sommes impressionnantes, notamment dans les structures internalisées. Allez savoir pourquoi, le chiffre de 6 700 euros revient souvent », raille Etienne Ortega. Europhone a consacré en 2001 un budget de 46 000 euros à sa politique de recrutement (pour un chiffre d'affaires de 3 M€). Si l'on considère que la société vit sur un rythme de trois embauches par mois, le coût "unitaire" du recrutement serait de 1 300 €. Soit l'équivalent d'un mois de salaire. Bref, recruter coûte cher. Ce que confirme Roger Lei : « Sur un profil médian, on est dans des ratios avoisinant le mois de salaire. Sur certains profils, notamment multilingues, on est allé jusqu'à des coûts proches des 4 500 euros. » Soit. Mais sur ces professions où la marge reste assez moyenne, où - malgré des efforts nécessairement consentis - on ne fait pas toujours le plus grand cas des salariés, on ne peut réfréner un certain scepticisme face à cet étalon de 1 300-1 500 €. Imaginons un des gros outsourcer en phase de lancement d'activité pour un centre d'appels de 300 personnes. On en serait alors, pour le seul recrutement, à 458 000 €. Difficile à croire. En fait, les chiffres qui circulent sur le marché, pour être de bon aloi, ne correspondent pas à des référents systématiques. Les DRH ont souvent eux-mêmes beaucoup de mal à évaluer le coût du recrutement. Notamment parce qu'il s'organise de moins en moins au coup par coup et de plus en plus de manière diffuse, via le sourcing, la veille, les partenariats et l'entretien du réseau. « Pour une société qui utiliserait en permanence les annonces presse, le budget unitaire d'un recrutement peut largement dépasser le mois de salaire », souligne Etienne Ortega.

PRÉRECRUTER, PRÉFORMER


Le 8 janvier, Europhone devait lancer un dispositif original de recrutement associé à de la formation. Tous les quinze jours, le lundi matin, l'outsourcer organisera des sessions d'entretiens avec des candidats à l'embauche. Suivront, pour les postulants retenus, trois jours de formation, ainsi qu'une journée d'immersion chez le client qui permettront à l'outsourcer d'évaluer la concordance des profils aux besoins des entreprises. L'un des objectifs de la formule étant de développer chez les futurs salariés le sentiment identitaire d'appartenance à Europhone. Ce qui s'avère plus difficile pour une société travaillant exclusivement en délégation in situ chez le client. Un autre objectif, et pas des moindres, étant de se constituer un vivier permanent en prérecrutement. Pour Etienne Ortega, le sourcing, ou prérecrutement, est au coeur d'une bonne stratégie de RH : « Je crois beaucoup à la communication corporate. Sur le Web, dans les articles de presse locale, en faisant de la veille, de l'approche directe par le réseau. » B2S entend entre autres affirmer sa présence cette année sur certains salons professionnels. « Il faut faire du sourcing de CV, recevoir les gens, entretenir les contacts, même quand on n'a pas de besoins immédiats. C'est comme ça que ça marche. Et c'est encore plus par le sourcing que les sociétés devront travailler demain », poursuit Etienne Ortega. Lors de son implantation à Valenciennes l'année dernière, l'outsourcer a construit sa procédure sur une stratégie de prérecrutement en amont. Sourcing via sites web et articles dans la presse régionale, à commencer par La Voix du Nord, avec comme but la génération de candidatures spontanées. «A Valenciennes, nous devons recruter 300 personnes dans les trois ans, dont 80 % en CDI. Nous l'avons fait savoir », résume le DRH. C'est sur cette base que l'outsourcer a ensuite passé une première convention avec l'ANPE locale, au terme de laquelle, entre juillet et septembre 2001, 50 personnes étaient prérecrutées. Puis, selon les termes d'une deuxième convention, 32 autres personnes étaient embauchées fin décembre. La troisième étape consiste dans une "customisation" de la "méthode des habiletés" développée par l'ANPE pour les recrutements massifs. « Il fallait affiner cette méthode pour la faire coller au plus près à nos besoins. Début 2002, nous aurons défini des procédures qui nous correspondront à 95 % », déclarait Etienne Ortega fin décembre 2001. B2S envisage par ailleurs de pousser plus avant la formalisation de ses techniques et de ses processus de prérecrutement, d'y associer de manière officielle davantage de responsables au sein de l'entreprise, et notamment l'encadrement intermédiaire, chefs opérationnels et superviseurs. Des partenariats avec l'ANPE, toutes les entreprises s'installant en province en passent. Quand elles ne bénéficient pas d'un service de guichet unique mis en place par les institutions politiques locales. Depuis son lancement en 1997 à Amiens, Intra Call Center, s'en est en grande partie remis, pour son recrutement, à Silisomme Ressources, l'organisme mis en place par la Ville (Agence de Développement Economique et des Nouvelles Technologies) et le Conseil Général. « Amiens compte aujourd'hui dix centres d'appels, qui représentent environ 2 000 emplois. Silisomme doit avoir un vivier potentiel de 4 à 5 000 personnes », souligne Eric Dadian. La saturation n'est pourtant pas exclue à terme. Amiens véhicule déjà une réputation de trop plein. Moins que Lille, mais plus que d'autres villes de la même importance. « A Lille, l'agence de développement a fait le forcing pour attirer les centres d'appels, sans ce soucier plus que ça de l'aménagement du territoire régional. En zappant, par exemple, totalement sur Dunkerque. Aujourd'hui, c'est toute la région qui pâtit de cette stratégie », affirme ce responsable de call center, qui résume d'ailleurs une opinion souvent exprimée. Il n'empêche, le recours aux services d'une entité appartenant à la collectivité locale, et donc mutualiste, présente des avantages certains. A commencer par la délégation de toutes les pesanteurs d'une campagne ou d'une action de recrutement : prise de contact avec les partenaires, création d'un réseau, diffusion des annonces sur les différents supports, présélection. Bref, le partenariat avec la collectivité, comme d'ailleurs avec l'ANPE locale, c'est d'abord un gain considérable en termes de temps et d'énergie. « Ils s'occupent de tout. Ma seule obligation, c'est de définir les profils recherchés », illustre Eric Dadian. L'organisme mis en place par les partenaires économiques à Amiens est en charge de la présélection des candidats. Il en présentera huit à l'outsourcer amiénois pour que celui-ci en retienne deux. Mais la mutualisation des services a également ses contraintes. « Par exemple, nous sommes tous un peu obligés d'aligner les salaires », précise Eric Dadian.

PARTENARIATS DANS LE CADRE DE RECLASSEMENTS


Mais des partenariats sont envisageables avec d'autres structures que celles émanant directement des pouvoirs publics locaux ou régionaux. Le 30 novembre 2001, The Phone House CMC signait avec la Communauté Urbaine du Mans un protocole d'accord portant sur l'ouverture en mars 2002 d'un centre d'appels de 250 positions. Avec, à la clé, la création de 300 emplois à horizon juillet, soit en huit mois. Avec l'aide de l'ANPE, de la CCI, de la Direction du Travail à la Ville, de l'achat d'espace en presse locale pour la parution de petites annonces (uniquement pour l'encadrement). Mais également avec l'aide, indirecte, de Philips qui, victime de la fébrilité du marché des télécoms, a fermé en 2001 son usine mancelle de fabrication de combinés GSM. Philips a fait appel à un cabinet spécialisé dans l'accompagnement des plans sociaux. Ce qui a aidé l'industriel à "recaser" assez rapidement 50 % du gros millier de personnes licenciées. En décidant de s'installer au Mans, CMC est entré en contact avec ce cabinet. Exactement comme l'a fait Mondial Assistance en s'implantant également dans la cité sarthoise. « Les anciens salariés de Philips forment une population jeune, dont le profil colle bien à la méthode des habiletés mises en oeuvre par l'ANPE au Mans », précise François Imbach, directeur des services clients de CMC, qui ignore toutefois quelle sera la proportion des anciens de Philips au sein des effectifs définitifs du call center. Ce qu'il sait en revanche, c'est que les profils d'encadrement devraient demeurer à l'écart du mouvement de reclassement : « L'encadrement de Philips était très technique, ce qui n'est pas le cas chez nous. » Pour l'heure, les diverses formes d'accords passés avec le spectre des partenaires potentiels d'un tissu local semblent réussir à combler les besoins des entreprises à forts besoins en recrutement. Mais on parle déjà de saturation sur certains grands bassins d'emploi. Et l'on prévoit que, dès demain, les villes moyennes seront pour partie d'entre elles sujettes à une offre sensiblement trop importante que la demande. Il est alors temps que les entreprises réfléchissent à de nouvelles formes de recrutement. Et notamment les outsourcers, qui sont et resteront demain les grands recruteurs de ce marché.

La procédure-type de recrutement chez E-Laser Contact


La procédure-type de recrutement chez E-Laser Contact se déroule en trois étapes. Premièrement, les tests. L'outsourcer soumet les candidats à différents exercices écrits (de dix minutes à une heure) portant sur la motivation, la logique, l'organisation et la résolution de problèmes, la gestion des difficultés et du stress. Autant de modules bâtis en interne. Mais aucun test de personnalité, tests projectifs, graphologiques... « Ce n'est pas notre truc », objecte Roger Lei, P-dg. Suit un entretien téléphonique, qui permet dévaluer la maîtrise du langage oral. Ce, même pour les candidats plus spécifiquement destinés à l'écrit ou au back office. « Le côté "super techno", mais incapable de parler correctement au téléphone, ce n'est jamais bon. Surtout si l'on veut proposer aux recrues des perspectives de transversalité ou de polyvalence », lance le P-dg. Enfin, les candidats participent à des entretiens de groupe, réunissant entre 3 et 10 personnes et qui permettent d'évaluer l'adaptabilité des postulants. Cette procédure-type correspondant, de l'aveu même du P-dg d'E-Laser Contact, à un schéma idéal. « Il est évident que lorsque l'on doit recruter des vacataires, les choses sont beaucoup plus souples. On ne définit pas de la même manière les process de recrutement selon que la formation initiale porte sur une durée de trois jours ou s'étale sur un mois et demi. » Le ratio séléctions/candidatures est au final de 15 à 20 %. Mais là encore dans une configuration idéale. « Quand il faut aller très vite, on va plutôt retenir 50 % des candidats, pour être plus sélectifs en aval sur les périodes d'essai. Mais ce n'est pas la meilleure option, loin de là. Le correctif est toujours beaucoup plus difficile et lourd à gérer », précise Roger Lei.