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Les études: de la mesure à l'action

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Pour mesurer la qualité de leur relation client, les entreprises ont de plus en plus recours à des tiers indépendants. Les instituts d'études se positionnent alors pour les accompagner dans cette démarche et les aider à progresser.

Si les études marketing se sont longtemps intéressées aux attributs des produits et marques, depuis une dizaine d'années, elles élargissent leur champ d'action et s'attachent également à des aspects plus opérationnels. Tournées vers la relation client, elles permettent notamment de mesurer et mieux comprendre la satisfaction et son impact sur la création de valeur. Comme le souligne Christine Marty, directeur général adjoint de BVA, «On évalue traditionnellement la brand equity. Pour l'heure, un intérêt particulier pour la customer equity semble se dessiner.» De plus, pour de nombreux instituts, le lien entre les résultats de ces focus GRC et la fidélité des clients ne fait aucun doute; un argument qui plaide donc en faveur d'une large prise de conscience de l'importance des mesures et de leur exploitation.

Et puis, l'évolution du comportement du consommateur impose la mise en place d'un suivi. En effet, l'exigence des clients ne cesse de croître. Ils sont informés à l'excès et se manifestent. Au-delà de la qualité des produits et services livrés par les entreprises, ils sont en quête de reconnaissance. Et, dès lors qu'ils posent des questions, se renseignent ou réclament, ils attendent de leurs interlocuteurs du respect et de l'attention. Face à ces nombreuses attentes, les marques doivent s'adapter et développer des process en adéquation avec les souhaits de leurs clients. Bien souvent, il existe un décalage entre la qualité de service que l'entreprise pense fournir et la qualité directement perçue par le consommateur. Et les indicateurs développés en interne ne permettent pas systématiquement de révéler cette différence. Parfois, une étude peut inciter son commanditaire à réviser ses standards. En effet, la plupart des enquêtes internes sont construites à l'aide des objectifs que s'est fixés l'entreprise. Lors de la prise en compte de l'avis des consommateurs, de leur perception de la relation, il est possible de réaliser que les failles proviennent de normes mal adaptées ou encore mal interprétées au sein de l'organisation. «Dans ce cas, il est conseillé de mener des investigations plus pointues au niveau des standards pour modifier le suivi de la qualité de service», note Christine Marty.

Gérard Bon (Satcli)

Les entreprises doivent viser un taux d'excellence et non plus un taux de satisfaction.

Idéalement, les études doivent prendre en compte l'ensemble du parcours client.

@ Fotolia/Bilderbox

Idéalement, les études doivent prendre en compte l'ensemble du parcours client.

Conduite exemplaire

Compte tenu des évolutions des attentes des consommateurs, Gérard Bon, fondateur du cabinet conseil Satcli, admet que «les entreprises doivent viser un taux d'excellence et non plus un taux de satisfaction». De son côté, Christian Barbaray président - directeur général d'Init Etudes Marketing et Capital Clients, estime qu'«il n'y a pas de volonté de performance sans volonté de mesure».

Concrètement, au-delà du quantitatif, les verbatim collectés à l'occasion des interviews reflètent la vision client. Les études constituent également un moyen de déceler les motifs de mécontentement et rendent alors possibles des actions afin d'éradiquer les mouvements de départ. «Nous nous attachons à identifier les moments de rupture dans le parcours client et leur explication», insiste Edouard Lecerf, directeur général associé de TNS Sofres.

Les études sont aussi au service des entreprises dès lors qu'elles vont évaluer la rentabilité d'une action, la lisibilité et l'intérêt d'une opération, la bonne compréhension des messages diffusés... Ce mode réactif a pour intérêt de conforter certaines décisions ou alors, à l'inverse, de revenir dessus rapidement.

En tout état de cause, les études sont un soutien dans la construction, l'évaluation et/ou la remise en cause d'une stratégie relationnelle. Grâce à des mesures assez régulières qui permettent les comparaisons, il devient possible de mener un pilotage précis de l'activité. Les instituts se positionnent dans cette optique comme des guides capables de fournir une vision transversale et l'intelligence nécessaire à l'adaptation de l'entreprise au contexte économique et aux attentes des consommateurs. «Les budgets sont plutôt en baisse en cette période d'incertitude. Pourtant, les entreprises doivent contenir les risques. Les études constituent alors des outils utiles pour prendre de bonnes décisions», note Edouard Lecerf.

Au plus près des besoins

Traditionnellement, les secteurs des télécommunications, des transports, de la banque et de l'assurance sont coutumiers de la mesure. D'ailleurs, ils ont permis aux différents instituts et cabinets de se professionnaliser et de développer une expertise importante sur les questions de relation client. Aujourd'hui, les demandes sont diverses et proviennent de tous les univers. L'adaptabilité reste donc une qualité pour satisfaire les organisations soucieuses de se comparer. «Nous ne mesurons pas que la satisfaction. Nous élaborons une analyse détaillée de sa composition. De fait, nous devons identifier, pour chaque entreprise, les dimensions essentielles de la relation client. On se situe alors certes dans le champ du relationnel mais également dans celui de l'émotionnel. Tous les instruments sont disponibles et se mettent au service des spécificités des demandes et des questions des clients», explique Edouard Lecerf. Un propos que complète Gérard Bon en soulignant à quel point la mobilisation des équipes dans la construction des baromètres fait sens: «Les méthodes packagées ne permettent pas d'intégrer les collaborateurs et de les pousser à s'approprier et à faire évoluer les mesures.» En outre, les évaluations dépendent de la stratégie de la société, des profils de ses clients...

En ce qui concerne le spectre d'intervention des études, pas de doute, tous les acteurs s'accordent à considérer nécessaire de développer des approches les plus globales possibles. En effet, tous les canaux de contacts méritent d'être simultanément audités. «Le client s'inscrit dans une démarche multicanal. L'entreprise doit donc s'adapter à ce paramètre jusque dans ses baromètres», insiste Gérard Bon. Mais, concrètement, ceci a des implications. Se pose, par exemple, la question du niveau de fonction de la personne chargée de commander et/ou de conduire le projet. Régulièrement, les directions générales accompagnent et cautionnent fortement les dispositifs d'études et tiennent à disposer des résultats. En revanche, elles en sont plus rarement à l'origine. Les grandes entreprises possèdent des départements spécialisés en mesure de décrypter les informations statistiques. Néanmoins, ceux-ci trouvent leurs limites sur le volet opérationnel. Et puis, pour l'heure, les différents canaux (Internet, point de vente, centre de contacts) restent dirigés indépendamment. En conséquence, les départements mènent encore largement des études uniquement pour leur segment. Pourtant, l'articulation des différents modes de contacts compte autant que la qualité de service offerte par chacun. «La relation client ne se situe pas qu'au moment de l'achat, mais aussi avant et après. Il faut considérer l'ensemble du «customer journey»», précise Edouard Lecerf. Et de poursuivre: «Les systèmes de réflexion sont devenus transversaux et il faut essayer d'avancer dans cette direction. Les études sont encore trop souvent menées en silos.»

Christine Marty (BVA)

Les études sont de plus en plus orientées business. Il s'agit d'un symptôme de la crise, même si cela était sous-jacent auparavant

Question de timing

Pour la fréquence de réalisation aussi, le choix effectué par la société n'est pas toujours optimal. Certes, le coût justifie parfois d'échelonner les évaluations. Pourtant, «avec une photo tous les mois, on perd 95% de la véritable information sur la relation client. En outre, les comparaisons n'ont alors pas de sens. Aucune entreprise ne peut se contenter de mesures ponctuelles. Il faut être capable de capter les remontées au fil de l'eau», note Gérard Bon. Des propos complétés par Christian Barbaray: «Schématiquement, il vaut mieux interroger 100 clients par trimestre que 400 clients à la fin de l'année.» La fiabilité dépend à la fois du choix de la fréquence, mais aussi de la qualité de l'échantillon.

La représentativité compte dans la mesure où tous les clients n'ont pas les mêmes référentiels ni le même parcours client. Malgré la nécessité de disposer d une analyse la plus poussée possible, la complexité ne doit pas empêcher la lisibilité des résultats. «Tout ce qui s'avère simple est faux et tout ce qui est complexe est inexploitable», soutient Christian Barbaray. Le bon équilibre reste à trouver. Encore que, les instituts ont pris l'habitude de vulgariser les conclusions et de faire preuve de pédagogie.

Parfois, se pose la question du nombre d'aspects à prendre en compte. Comme le souligne Edouard Lecerf, «il faut absolument limiter le nombre d'indicateurs, et faire en sorte qu'ils soient plus complémentaires et qu'ils se parlent mieux». D'autres spécialistes insistent sur l'importance de cibler les interventions et de concentrer les efforts là où l'entreprise dispose de leviers d'actions. Au niveau méthodologique, Christian Barbaray estime nécessaire de mener, dans un premier temps, une étude qualitative pour comprendre les différentes étapes du parcours client et identifier les moments de vérité. Puis, de faire du quantitatif pour évaluer les phénomènes mis en lumière. Dans les faits, moins de 20% de sociétés se livrent à une analyse qualitative. Au-delà de la conduite des évaluations, la volonté des équipes d'effectuer des mesures constitue un élément décisif dans le bon déroulement du projet.

Au niveau des tendances, la plupart des instituts constatent une volonté de leurs interlocuteurs de se comparer au sein de leur secteur ou même par rapport aux secteurs les plus performants en matière de relation client. Il y a une prise de conscience de l'attitude du consommateur qui s'opère au sein des entreprises. En effet, les clients comparent, benchmarkent les sociétés et leurs attitudes. Face à ce constat, «un mouvement fort en faveur d'études comparatives voit le jour», soutient Edouard Lecerf.

En outre, la crise est venue modifier certains paramètres. Alors que l'incertitude domine, les entreprises ont besoin de décrypter le contexte actuel pour µse fxer des directions. Pour autant, les coûts sont maîtrisés. Les études se trouvent concernées par les réductions de budget alors même qu'elles pourraient éclairer les décideurs. Et, lorsque des mesures sont commandées, leur pragmatisme reste un passage obligé. «Les études sont de plus en plus orientées business. Il s'agit d'un symptôme de la crise, même si cela était sous-jacent auparavant», note Christine Marty. Autre certitude, le retour sur investissement compte. Les instituts doivent être en mesure de prouver le ROI de leurs opérations. La question économique s'immisce jusque dans les méthodes de recueil. Ainsi, Internet voit sa percée encore renforcée puisque «le recueil on line permet de toucher plus de clients à moindre coût», insiste Christine Marty. A noter aussi que l'automatisation gagne du terrain. En effet, les serveurs vocaux, notamment pour recueillir des témoignages à la suite d'un contact téléphonique, sont de plus en plus légion. Pour Gérard Bon, «c'est la mort de la mesure, c'est simpliste. Et lorsque le client a quelque chose à dire, il est trop encadré pour avoir l'opportunité de s'exprimer librement.»

En parallèle, l'intérêt pour les approches de type NPS (Net Promoter Score), visant à déterminer la fidélité via la volonté du client de recommander le service ou le produit va croissant (voir encadré ci-contre).

Quelle que soit la méthode utilisée, les instituts ont pour rôle de rendre les études intelligibles. Les mesures doivent servir de base aux entreprises soucieuses de se réformer, de redéfinir leur process, de former les collaborateurs, de repenser leurs organisations... pour gagner en efficacité. Mais aussi pour anticiper et faire preuve de proactivité. «Nous devons déployer une ingénierie, une intelligence qui va servir le client», affirme Edouard Lecerf.

Edouard Lecerf (TNS Sofres)

Nous ne mesurons pas que la satisfaction. Nous élaborons une analyse détaillée de la composition de cette satisfaction.

Différentes finalités

Les plans d'actions peuvent être directement issus des résultats des études; l'exploitation des conclusions devant concrètement favoriser les avancées. Les instituts ont pour mission de fournir à leurs interlocuteurs des conclusions applicables et transformables en objectifs dans le respect de la culture de l'entreprise et de son budget mobilisable pour la relation client.

La diffusion des enseignements mérite d'atteindre la direction générale. Cette dernière prend alors conscience des satisfactions et insatisfactions des clients. En outre, elle a alors la possibilité de donner l'impulsion des changements. L'information «doit (aussi) redescendre jusqu'aux unités d'action capables de mener le réajustement», indique Gérard Bon.

En interne, les baromètres sont fréquemment l'occasion d'objectiver les équipes. «Ce sont des outils de monitoring précis, utiles dans la détermination des parts variables de rémunération et des bonus», explique Edouard Lecerf. Christine Marty relativise: «Ce phénomène consistant à indexer la rémunération des collaborateurs sur le niveau de satisfaction existe mais ne tend pas à s'amplifier.»

Au-delà de l'aspect salarial, les mesures donnent la possibilité de manager les équipes et de les motiver. Les évolutions d'indicateurs sont soulignées et permettent, soit de féliciter les équipes, soit de les encourager à porter une attention particulière sur certains points. Bien souvent, les études servent de base pour véhiculer des messages. Parfois, les mesures offrent également à l'entreprise la valorisation de son expertise en matière de relation client auprès du grand public. Bouygues Telecom, Carglass et plus récemment le Crédit Mutuel ont utilisé des baromètres pour communiquer. «Des engagements sont alors pris. Ce sont des promesses faites par les dirigeants, mais elles concernent les collaborateurs chargés de les mettre en application», atteste Christian Barbaray.

@ Bruno Delessard

Outils de contrôle, d'anticipation, d'évaluation, de suivi, de communication... Les études gagnent en opérationnalité et se mettent à la portée des entreprises pour les aider à fixer leurs objectifs.

3 questions à HENRI BOULAN, directeur général de CSA

De quelle façon sont nées les études de relation client?
Nous avons commencé les enquêtes de satisfaction dans les années quatre-vingt parce que nous estimions que la satisfaction engendrait de la fidélité. Les entreprises de services ont été les premières intéressées par ces aspects. Au fl du temps, nous avons réalisé que d'autres éléments entraient en ligne de compte comme les échanges, la publicité, les promotions... Les études dites «de relation client» ont alors vu le jour.


Elles mêlent donc plusieurs dimensions?
En effet. D'autant que la satisfaction influe sur l'image et inversement. Nous devons donc prendre en compte toutes les dimensions. Les études s'adaptent à l'environnement et aux besoins exprimés par les clients. Si bien qu'aujourd'hui, on va même jusqu'à évaluer la perception par les consommateurs de l'éthique de l'entreprise. Les consommateurs deviennent sensibles aux préoccupations sociétales et nous devons rendre compte de cela. Néanmoins, depuis quelques mois, avec la crise et les réductions de budgets, l'intérêt se dissipe et on revient à des baromètres plus classiques.


Quelles sont les attentes de vos clients?
En premier lieu, ils veulent disposer d'éléments simples à utiliser. Une fois l'information recueillie, nous devons fournir des conclusions lisibles. Et puis, les commanditaires attendent de nous une véritable réactivité. Nous avons peu de temps, nous manquons donc de recul pour aller au fond des choses. En outre, fréquemment, on nous demande de déployer une forte expertise sectorielle. Certains clients, dans l'optique de se comparer, essaient de profiter de notre position à la convergence de l'information.

LE NPS A LE VENT EN POUPE

Développé par Bain and Company et Satmetrix, le NPS (net Promoter Score) a pour vocation de révéler le niveau de fidélité des clients. Parce que la mesure se veut pragmatique, elle a particulièrement trouvé son public outre-Atlantique. Pour le marché français, elle est arrivée, dans un premier temps, via les entreprises internationales. aujourd'hui, sa popularité questionne et les directeurs de la relation client s'y intéressent.
Le NPS repose sur un processus aspirationnel et modifie la manière d'appréhender l'expérience client. la question de l'affinité avec la marque se trouve largement prise en compte. D'ailleurs, ses détracteurs utilisent cette caractéristique pour le juger trop simpliste ou trop focalisé sur un degré de recommandation. «Il convient de ne pas cantonner le NPS à l'état de score, mais plutôt de le voir comme une discipline. lorsque l'on agrège toutes les dimensions, on peut prioriser les messages et identifier les éléments en mesure de faire la différence par rapport à la concurrence», estime Maya-Coralie Blanc, directrice de comptes chez Satmetrix. Si, bien sûr, le fait de disposer d'un indicateur permet de définir des niveaux d'alerte, les entreprises doivent aussi faire la démarche de décrypter l'ensemble de l'expérience client impactant le score.

EXPEDIA RECOMMANDE LE NPS

Expedia utilise régulièrement le net Promoter Score (lire encadré page 22). Pour Ludovic Philippo, operations Manager France, la mesure est utile et avantageuse. en effet, sa lisibilité lui permet d'être diffusée à tous les niveaux de l'entreprise. «la simplicité du NPS encourage les collaborateurs à adhérer à cette démarche», ajoute-t-il. Pour autant, expedia ne se contente pas de demander à ses clients, et éventuellement à ses prospects, s'ils recommanderaient ou non la marque. une dizaine de questions accompagnent ce volet. «Trois jours après un contact, nous cherchons à évaluer la satisfaction et le niveau de recommandation», détaille ludovic Philippo. en parallèle, cet échange par e-mail est aussi l'occasion de demander leur avis aux consommateurs sur les moyens à mettre en oeuvre pour améliorer le service et faire progresser, ou même parfois maintenir, le score. «Grâce à ces éléments, nous avons, en temps réel, la voix du client, ses verbatim pour réagir et se remettre en cause», ajoute ludovic Philippo.
Systématiquement, les détracteurs sont rappelés. «le but est de les réécouter et de les informer que quelqu'un suit leur dossier et va résoudre leur problème. Il y a une volonté de donner de la reconnaissance», précise ludovic Philippo. l'intérêt de cette démarche est d'agir dès qu'il y a un mécontentement. ainsi, une équipe suit les scores en temps réel. en interne, une synthèse des indicateurs aide le management à communiquer auprès des équipes. «notre priorité reste le client. l'ensemble de la chaîne doit être impliqué pour lui fournir le meilleur service. les agents se sont aujourd'hui complètement approprié le système et d'ailleurs, ils s'échangent des mails de promoteurs, s'investissent pour faire baisser le nombre de détracteurs...», assure ludovic Philippo.
Concrètement, le NPS favorise le déclenchement d'actions sur le terrain. Ces dernières sont priorisées en fonction des attentes clients. les process, les modes de fonctionnement, les suivis, les produits... sont susceptibles d'évoluer au gré des résultats et remontées. l'utilisation de l'indicateur a permis de réduit les coûts de service clients de plus de 30%, d'améliorer le «once and done» (traitement de la demande au premier appel) ou de contenir le temps de traitement.
Si le NPS permet de résoudre les problèmes quotidiens, chaque année est menée une étude dont le champ s'avère plus large. l'image, les produits, la satisfaction vis-à-vis du service en ligne ou du support... sont ainsi passées en revue.