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Les bénéfices de la qualité

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Conscients que la qualité de leur prestation dépend étroitement de leurs ressources humaines, les centres d'appels structurent peu à peu leurs méthodes de management. Un défi pour ces entreprises en pleine croissance habituées à réagir à chaud plutôt qu'à planifier, à mettre la pression plus qu'à motiver et à fidéliser.


« Travailler sur une plate-forme téléphonique ? C'est comme aller à l'usine au temps de Chaplin », affirme cette jeune salariée, croisée au pied de son "usine". Pas de doute, les centres ont de la peine à se défaire d'une réputation qui associe cadences stakhanovistes et turn-over, urgence et précarité des équipes, voire "flicage" et démotivation. La prestation de base en télémarketing (20 secondes pour souscrire un abonnement ou proposer un rendez-vous chez un cuisiniste) se prête, il est vrai, à la taylorisation. Difficile dans ces conditions de capitaliser sur des savoir-faire et de pratiquer un management participatif. « Dans une logique de productivité à tous crins, les responsables jouent la pression et donc le stress », observe Hélène Houde, une Canadienne dotée de plus de 20 ans d'expérience dans le secteur et responsable de formation à SupMedia Com (Amiens). Autre caractéristique : le manque de communication à l'intérieur de la structure, lié au syndrome de l'armée mexicaine (jusqu'à cinq échelons entre le conseiller et le directeur de centre). Dans un climat de compétition, les petits chefs s'enferment dans leurs bastions. L'information ne circule plus. Pire, ils oublient de dialoguer avec leurs équipes. Un exemple ? Les évaluations se font souvent à sens unique, sans échange avec l'opérateur qui subit des critiques sans outils et conseils pour agir autrement. « J'ai été surprise, lors de mon arrivée en France, de la dureté de certaines cultures d'entreprises », poursuit Hélène Houde. Pourtant, les choses commencent doucement à évoluer. Nombreuses sont les entreprises à réfléchir sur l'organisation (des organigrammes en perpétuel remaniement...) et à définir les profils qui leur permettront de grandir plus harmonieusement. Elles ont compris que pour revendiquer un professionnalisme dans la relation téléphonique, il leur fallait se forger une image de qualité. Et la qualité dans un métier de service, c'est d'abord celle des ressources humaines (les salaires représentent 65 % des coûts de fonctionnement d'un centre), du téléconseiller au directeur. Une voix tendue au téléphone fait fuir le client. Autre facteur d'évolution, l'apparition de centres à plus forte valeur technologique (hot lines informatiques, par exemple), animés par des conseillers "high tech", s'est accompagnée d'un management plus élaboré. Fût-ce dans le seul but de fidéliser des profils pointus, bien formés au produit et motivés.

Main de fer dans gant de velours


En pratique, comment se manifeste cette volonté de miser sur le facteur humain ? D'abord en définissant précisément les profils qui, au sein de la structure, seront les vecteurs de cette évolution. « Pour un directeur de centre comme pour un superviseur, je recherche des candidats dotés de qualités humaines et du sens du service », explique Corinne Caffin, directrice relations clientèle chez le vépéciste Quelle. Parmi ces "qualités humaines" figurent un excellent mental, du charisme, une grande capacité à "sentir" et à communiquer et... de la poigne. Les moments de vérité d'un manager en centre d'appels ? Quand la démotivation pointe ou, pire, en cas de menace de grève. « Il y a, en effet, une forte dimension DRH dans ces fonctions "main de fer dans gant de velours" », confirme René Occhiminuti, directeur associé chez Progress, conseil en recrutement de dirigeants. Le sens du service ne s'exerce pas seulement à l'égard du client. Dans un centre intégré, le directeur joue un rôle d'interface avec le siège. « Il faut avoir en permanence une attitude de service y compris vis-à-vis de l'interne », poursuit-il. C'est aussi la meilleure façon d'obtenir les informations indispensables au bon fonctionnement du centre. Le recrutement est un exercice encore plus risqué dans un métier nouveau. « On parie surtout sur la personnalité dans la mesure où l'on manque de recul pour identifier des filières ou se reposer sur des formations spécialisées », poursuit la responsable clientèle de Quelle. Il faut croire qu'elle possède un bon nez pour détecter les potentiels sur CV et en interne : en 1997, trois responsables (sur une équipe de quatre) ont été débauchés... Lorsqu'elle recrute, son choix se porte le plus souvent sur des profils Sup de Co, avec ou sans expérience du management. Exemple : une Sup de Co qui encadrait une soixantaine de vendeurs chez Marks et Spencer ou une Edhec, responsable commerciale chez Air Inter. La prééminence de la personnalité vaut aussi pour les superviseurs, d'autant qu'ils sont souvent embauchés pour un premier emploi. De niveau bac + 2 à bac + 3 (DUT techniques de commercialisation, licence AES, BTS action commerciale...), ils doivent impérativement posséder, outre des aptitudes au management, les qualités nécessaires à l'acquisition d'une culture "téléphone". Soit une bonne expression orale, des qualités d'écoute et de la patience. Pour mettre ses candidats à l'épreuve, Corinne Caffin fait mine de ne pas écouter ou lance le candidat sur un sujet puis le coupe pour l'orienter dans une autre direction. Imparable ! « Un bon responsable d'équipe est d'abord un conseiller qui a fait ses preuves. Il doit en plus être un manager qui sent, comprend et motive en partant toujours des faits », ajoute Catherine Fanien, directrice des ventes directes d'Abbey National. Plus on grimpe dans la pyramide, chez les prestataires comme dans les centres gérés par les entreprises, plus les profils se complexifient. « Un responsable d'unité opérationnelle est complet. C'est un manager, qui fait du commercial et de la gestion », résume Clémence Sirech, responsable recrutement département téléservices chez Téléperformance . « Un directeur de centre est un mouton à cinq pattes, voire plus ! », renchérit Bruno Dunoyer de Segonzac, responsable des centres de service clientèle particuliers de Bouygues Telecom. Pour passer le cap, un candidat doit réunir des compétences rarement rassemblées dans une seule et même personne dans l'état actuel du marché : dans l'ordre, avoir le sens du service client, être un manager expérimenté et connaître la technicité et la gestion d'un centre. Comme un chef d'entreprise, il doit être serein et toujours sur la brèche, concret et stratégique, capable de diriger son centre comme une PME mais aussi, difficulté supplémentaire chez Bouygues Telecom, savoir travailler en équipe avec ses co-latéraux...

Oiseaux rares


Une expérience préalable des téléservices est-elle indispensable pour diriger un centre ? Les avis sont partagés. Oui, répond-on chez Téléperformance, cette dimension devient de plus en plus importante au fur et à mesure que l'on grimpe les échelons. Chez Experian, en revanche, la connaissance du télémarketing n'est pas impérative. « Le succès d'un centre repose sur la gestion des ressources humaines, aussi recherchons-nous avant tout des managers dotés d'une culture fidélisation, d'une expérience de gestion de centre de profit et de l'organisation des process », résume Corinne Fleischman, directeur commercial d'Experian (centres à valeur ajoutée technologique dans les secteurs de la banque, des télécoms, de l'informatique...). Dans un métier nouveau, de surcroît en forte croissance, les bons candidats ne sont pas légion. Couramment, expliquent les responsables de services clientèle, une annonce génère 150 à 200 candidatures, dont seulement une petite dizaine est vraiment intéressante. Une donnée complique la prise de décision : comme le découpage des postes varie d'une entreprise à l'autre, il est parfois délicat de projeter les capacités d'un candidat dans une nouvelle organisation. Et les cabinets de recrutement ne seraient pas encore des partenaires efficaces. « Ils ne connaissent pas bien nos métiers à la frontière du marketing et du commercial, on a un peu le sentiment de servir de cobayes », confie un responsable de centre d'appels. Conséquence logique, les délais peuvent s'allonger dangereusement dans un secteur d'activité où la réactivité est vitale. « Cela peut prendre jusqu'à neuf mois lorsque l'on cherche un candidat qui ait une expérience du centre d'appels et une connaissance du métier », raconte Daniel Lorenté, responsable emploi-formation chez Matrixx Marketing (bientôt rebaptisé Convergys). Une solution : jouer la carte du réseau (comme le fait aussi Corinne Fleischman). Dans le petit milieu du télémarketing, tout le monde se connaît ou presque.

Détecter les potentiels


« Je recrute très rarement des cadres qui viennent de la concurrence ou de chez des prestataires », tranche Bruno Dunoyer de Segonzac, qui préfère puiser dans les secteurs du tourisme, de l'assistance, de l'hôtellerie et de la restauration. Le point commun entre toutes ses recrues ? Le goût de se rendre utile, d'aider. Ces candidats présentent en plus l'avantage d'avoir encadré des équipes importantes. Le seul site d'Issy-les-Moulineaux emploie 350 conseillers. Pour les mêmes raisons, Corinne Caffin recrute ses superviseurs parmi les managers de McDonald's, Buffalo Grill ou parmi les chefs de rayon d'Auchan et de Décathlon. Le salaire qu'elle leur offre (de 9 000 à 12 000 francs brut par mois) est à peine plus élevé mais ils apprécient de ne plus travailler 60 heures par semaine ! Toutes ces pistes de gisements de compétences ne doivent pas faire oublier l'essentiel : cultiver son jardin. La promotion interne constitue, en effet, une voie royale pour disposer de managers maison, ayant acquis leurs galons sur leur terrain. Se doter d'outils de détection de potentiel ou, de façon plus pragmatique, "repérer les bons éléments sur le terrain" est assurément une bonne façon de ruser avec la pénurie tout en favorisant l'apparition d'une culture maison. « Les superviseurs, responsables de centres et directeurs de production viennent en grande majorité de l'interne », illustre Daniel Lorenté. L'entreprise a identifié des écoles spécialisées dont les diplômés réussissent bien dans sa culture : par exemple, l'ICD (Institut international de commerce et de distribution) à Paris et l'IEMD (Institut européen du marketing direct) à Lille. « Dans l'unité téléservices, l'essentiel des cadres a fait ses preuves sur le terrain », assure Clémence Sirech. Et c'est d'ailleurs une des missions des trois responsables d'unité opérationnelle de la structure que de détecter parmi ses responsables de sites et responsables clients, des candidats à une promotion. Chez le vépéciste Quelle, on a établi des catégories intermédiaires qui peuvent constituer des viviers, "points de passage" vers des responsabilités plus larges. Parmi les 38 superviseurs figurent 5 "seniors" (3 à Tourcoing, 2 à Orléans) qui se sont distingués par la performance de leurs équipes, leur réactivité face aux problèmes. Ils assistent les directeurs de centres pour le recrutement et se préparent dans l'ombre à accéder, peut-être un jour, à la direction d'un centre. Chez FTMR (France Télécom Radiomessagerie), la direction des ressources humaines fait passer des tests à des conseillers candidats à des postes de superviseurs (repérage d'une capacité à diriger une équipe). « Nous essayons de voir s'ils ont une dimension critique par rapport à l'organisation de l'entreprise, sur la façon dont ils ont été managés et s'ils peuvent apporter des propositions », ajoute Jean-Louis Thévenard, directeur des services clients de FTMR. Enfin, le prestataire Experian utilise la méthode de l'"assessment" (tests, entretiens et mises en situation) pour tous les niveaux de la hiérarchie (trois au total) dans le but de déceler des aptitudes. « En plus, des bilans personnels annuels permettent de projeter des évolutions », ajoute Nicolas Aribe, consultant RH chez Experian.

Motiver


La motivation dépend entre autres de la capacité du manager à créer et à faire partager un sentiment d'appartenance à l'entreprise. Pour véhiculer ces valeurs, celui-ci doit pouvoir s'appuyer sur des outils. Dans ses évaluations, la banque Abbey National fait une large place à des critères qualitatifs individuels : le suivi des dossiers est-il bien fait ? Les relances sont-elles effectuées à temps ? Le conseiller montre-t-il un esprit de service dans l'équipe ? Un bon élément percevra jusqu'à un mois de salaire en plus par an. De plus, il aura le sentiment d'appartenir à un groupe soudé au sein duquel ses progrès seront reconnus. « Ce n'est pas toujours facile, nuance Jean-Louis Thévenard, sur des métiers à tâches répétitives comme la prise de messages - 30 secondes en moyenne - pour Tatoo. » Difficile de créer un esprit commun quand le turn-over atteint 50 % par an... Surtout en région parisienne. Certains managers jugent, en effet, que leur métier ne s'exerce pas dans les mêmes conditions à Paris et en province. « Dans la capitale, quand les conseillers ne sont pas contents, ils partent ou s'absentent. En région, ils râlent et exigent des solutions », raconte une ancienne responsable du site Tam Tam dans la Vienne. A Paris, le turn-over atteint 30 à 40 % contre... 3 % à Poitiers, par exemple. En province, c'est pour la vie ou presque : on refuse rarement un CDI. « Il devient de plus en plus difficile de trouver les téléacteurs dont nous avons besoin, toutes les entreprises se font concurrence », avoue un responsable parisien de service clients. Résultat, il gère la précarité alors qu'ailleurs, la stabilité du personnel favorise un "vrai" management. A moins que ce ne soit l'inverse... « Un management de qualité proche et personnalisé ne peut se faire qu'avec des équipes de petite taille, de 8 à 10 personnes », estime Hélène Houde. Des locaux adaptés peuvent favoriser un sentiment d'appartenance. Chez Quelle, les équipes travaillent par petits bureaux de 6. Mais qu'entend-on par management de qualité ? Trois ingrédients sont indispensables. D'abord, la formation. En investissant sur ses salariés, le centre se donne les moyens de susciter leur implication. « De plus, un bon niveau de formation accroît le confort au travail et contribue à réduire le taux de turn-over et donc le budget recrutement », ajoute-t-elle. « Le superviseur doit avoir envie de faire progresser ses troupes », renchérit Corinne Caffin. Seul un suivi permet de déceler les besoins en matière de formation.

Management participatif


L'écoute, deuxième ingrédient, peut prendre plusieurs formes. C'est d'abord une capacité à dialoguer avec les salariés. « Les chefs d'équipe doivent apprendre à poser des questions ouvertes, ils font trop souvent les questions et les réponses lors des entretiens », observe Hélène Houde. L'écoute, c'est aussi l'évaluation du travail au téléphone. Chez Matrixx Marketing, un chef de centre ou superviseur est censé y consacrer 80 % de son temps. « On estime que l'on gagne de 10 à 20 % de productivité après un mois de coaching sur la base d'une évaluation de 5 à 10 appels par jour et par téléopérateur », commente la spécialiste canadienne. L'écoute, c'est aussi savoir aider un téléacteur qui éprouve des difficultés personnelles. « Il faut éviter que les tensions personnelles d'un conseiller ne viennent perturber le contact avec le client », conseille Corinne Caffin. L'écoute, enfin, c'est simplement favoriser les remontées d'information émanant des clients. Troisième ingrédient, jouer la participation. Chez Quelle, les managers doivent mettre leurs capacités de communication au service de la participation de leurs équipes. « En étant participatif, notamment sur la construction des argumentaires, on prévient les conflits », juge la responsable des relations clientèle. Mais, comment motive-t-on le top management ? Comme dans d'autres secteurs d'activité, par l'intérêt du poste et la rémunération... Le salaire fixe dépend de l'expérience du candidat, de la taille et de la technicité du centre, du budget géré, de l'autonomie du poste. Le salaire annuel moyen d'un directeur se situe entre 250 000/300 000 francs et 450 000 francs, et peut atteindre 600 000 à 700 000 francs pour des centres importants à fort degré de technicité. Peu à peu, des systèmes de variable voient le jour. « Le variable peut prendre deux formes : soit via le versement de stock-options, courant dans ces structures en forte croissance ; soit sur la base de critères quantitatifs et qualitatifs, qui se répartissent en deux familles, rentabilité du centre et satisfaction clients », observe René Occhiminuti. La première est issue du rapport entre le nombre d'appels traités et la masse salariale en tenant compte de la sous-traitance. Elle inclut également des données telles que le taux de turn-over, le taux d'absentéisme, le nombre de jours de grève. La seconde s'appuie sur le taux de service et des informations issues d'études satisfaction clients. Cette double évaluation permet d'éviter les dérives : une excellente rentabilité mais des clients mécontents ou une bonne qualité de service à un coût prohibitif pour l'entreprise. Chez Quelle, un responsable de centre perçoit entre 17 000 et 18 000 francs brut mensuels sur treize mois plus un quatorzième mois "variable" en fonction d'objectifs individuels (gestion de la croissance d'un centre dans un budget donné, taux de service...) et d'un intéressement collectif au niveau de l'entreprise. Experian pousse plus loin la rémunération des performances individuelles. Tout salarié, du téléconseiller au directeur de centre, perçoit un variable qui représente jusqu'à 20 % de la rémunération. Chefs d'équipe : de 140 000 à 190 000 francs (variable inclus) par an ; responsable de production : de 200 000/220 000 à 300 000 francs ; directeur de centre : de 350 000 à 450 000 francs. Si les normes qualitatives ne sont pas atteintes, aucun variable n'est versé.

Bouygues Telecom : l'organisation crée la culture


Responsable des centres service clientèle particuliers de Bouygues Telecom, Bruno Dunoyer de Segonzac a organisé son département en fonction d'un objectif prioritaire : garantir l'homogénéité des réponses de tous les téléconseillers à un moment T. Pour l'atteindre, il a mis au point une méthode en ressources humaines fondée sur quelques principes simples, qui l'aident à tenir le cap dans une structure en "crise de croissance permanente". Le premier d'entre eux repose sur la polyvalence des 1 000 chargés de clientèle - niveau bac + 2, type BTS action commerciale, tourisme-hôtellerie - répartis sur trois sites (en attendant l'ouverture du centre de Nantes au premier semestre 1999). Elle garantit l'intérêt du travail et donc l'implication. « Toute tâche taylorisée perd de son intérêt : la productivité baisse, le turn-over et l'absentéisme grimpent », explique cet ancien d'American Express, qui peut se vanter d'un turn-over annuel inférieur à 15 %. Le statut des conseillers (8 000 à 9 000 francs mensuels) n'est sans doute pas étranger à cette fidélité : le CDI est la règle générale et seulement 10 % d'entre eux travaillent à temps partiel. Deuxième point : des responsables d'équipe à part entière (12 000 à 15 000 francs par mois), dont la mission consiste à recruter, former et animer avec le support d'outils conçus par la direction des ressources humaines. Exemple : un exercice de mise en situation au téléphone à l'embauche. Pour animer, ils disposent de toute une palette d'objectifs qualitatifs et quantitatifs (nombre d'appels répondus en une heure, temps moyen d'un appel, temps de disponibilité...) qui leur permet de se motiver. Et d'évaluer en permanence les performances de leur équipe (une quinzaine de membres). « Chaque semaine, un bilan est établi et de nouveaux objectifs fixés », précise-t-il. Grâce à ce suivi, ces managers identifient des faiblesses « dans un objectif d'y remédier par de la formation plutôt que pour les sanctionner ». Troisième principe : panacher, à tous les niveaux hiérarchiques, promotion interne et recrutement. Exemple : les responsables d'équipe se répartissent entre l'une et l'autre. Sous la responsabilité des directeurs de centre, les seniors encadrent une dizaine de leurs homologues. Une formation idéale pour accéder un jour à la direction d'une unité....

Portrait : Catherine Fanien, directrice des ventes directes chez Abbey National


A 34 ans, Catherine Fanien dirige la plate-forme téléphonique d'Abbey National, une banque britannique spécialisée dans la vente à distance de crédit (immobilier et consommation). Sous sa responsabilité à Lille, 28 conseillers chargés de monter et négocier des dossiers de prêts de A à Z. « Un directeur de centre mène trois missions, en proportions variables selon les entreprises : la gestion des flux d'appels dans de bonnes conditions de rentabilité et de service, un travail d'organisation des process et, enfin, du management », résume cette diplômée de l'Edhec. Chez Quelle, son précédent employeur, elle était focalisée sur une gestion quantitative des appels (le but du jeu : ne pas en perdre ni employer des conseillers à ne rien faire). Aujourd'hui, elle passe une grande partie de son temps à organiser des process. Exemple : la définition des circuits d'échange d'information avec Convergys (ex-Matrixx) qui reçoit en première ligne les appels générés par le Numéro Vert. Ou encore la construction des argumentaires. Mais ce n'est pas tout. Son intégration au comité produits de la banque lui ouvre une fenêtre sur la stratégie d'entreprise. La jeune femme a aussi son mot à dire sur la pertinence des médias utilisés en marketing direct. « Ce qui me plaît dans ce métier, c'est que l'on ne reste jamais statique, il faut sans cesse anticiper, se projeter dans l'avenir. » Sans pour autant fuir le présent, qui exige une grande réactivité. Mieux vaut être armé de nerfs d'acier pour tenir le choc en période de surchauffe ou de calme plat. Quel pire pépin qu'une panne informatique, qui réduit à néant le chiffre d'affaires d'une journée ?

Trois pistes pour élargir le champ des candidatures


René Occhiminuti, directeur associé de Progress, conseille plusieurs pistes pour élargir son vivier de candidatures en approche directe. Première piste : se tourner vers les responsables en place et leurs adjoints (potentiel à valider bien sûr), soit dans le même secteur d'activité, soit chez un prestataire. Attention toutefois, chez ces derniers, les profils sont en général à dominante commerciale (poids du reporting et de l'avant-vente). Deuxième voie : aller voir chez les grands équipementiers du type Lucent, Matra Nortel, Alcatel... « Les postes de directeurs commerciaux et marketing et même SAV sont intéressants pour des prestataires de services qui ont besoin de personnes ayant une connaissance de plusieurs secteurs d'activité », souligne-t-il. Troisième option : viser des profils de la fonction DRH-organisation, une solution envisageable pour un centre intégré. En revanche, les personnes qui viennent du conseil en marketing téléphonique seront plutôt recommandées pour des postes d'adjoints, avec validation préalable de leurs aptitudes.

Mot clés : centre |

DELPHINE SAUZAY