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Les bases de connaissances bientôt indispensables ?

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L'intérêt porté aux bases de connaissances n'a de cesse de grandir. La théorie a fait place à l'action et les résultats positifs de nombreux projets de Knowledge Management crédibilisent un domaine longtemps sous-estimé. Que peut-on en attendre et comment doit-on appréhender leur mise en place ? Par Jérôme Pouponnot


Au début des années 2000, de nombreuses conférences étaient organisées autour du thème de la gestion des bases de connaissances (Knowledge Management). Même si, à l'époque, le phénomène de mode l'emportait sur un réel engouement des entreprises, la situation semble avoir changé aujourd'hui. Devant la complexité des offres produits/services, et face à la volatilité importante de celles-ci, il devient périlleux de gérer un centre de contacts sans un outil de gestion de base de connaissances. Conscients de cet enjeu, les managers d'entreprises possédant des centres d'appels franchissent le pas progressivement, à l'instar de nombreux acteurs du monde des télécom. Aberdeen Group a réalisé une étude sur le service support des entreprises (PME et grandes entreprises) qui ont mis en place une démarche de tri, de diagnostic et de résolution de problèmes afin d'obtenir un gain de productivité de leurs agents de clientèle quant à la résolution de problèmes au premier appel. 78 % des décideurs sondés estiment que leur capacité à résoudre un problème client est très importante et 68 % que cela sera crucial durant les deux prochaines années. La notion de partage de connaissance est très vaste, puisque les groupes de travail organisés, les fiches papiers, les feuilles Excel ou les bases de données, les moteurs de recherche ou autres bases documentaires, constituent autant de possibilités de mettre à disposition des salariés de multiples informations. Aussi, par “partage du savoir”, il faut comprendre, comme le souligne Jean Quatremarre, responsable avant-vente d'ATG Software, « la faculté pour un certain nombre de téléconseillers d'accéder à une information leur permettant de rendre l'interaction avec le client plus pertinente, plus convaincante, mais aussi plus rentable ». Dominique Gilles, directeur de marché Europe chez InStranet, a la même approche : « Une solution de base de connaissances doit permettre d'aider les directeurs de service clients à optimiser la performance de leur relation client multicanal en optimisant les processus liés à la connaissance produits et services. » Une base de connaissances s'appuie sur l'utilisation d'une base de données (BDD). Mais, pour la faire fonctionner, il est nécessaire de créer des processus afin de lui apporter une touche “d'intelligence”. Il faut aussi définir les droits accordés aux agents afin de déterminer leur niveau d'accès aux données. En outre, il faut distinguer les connaissances tangibles (également appelées connaissances explicites) de l'entreprise, contenues dans les bases de données ou bien dans tous les documents papier ou électroniques, des connaissances tacites (autrement appelées connaissances intangibles), composées des connaissances, du savoir-faire et des compétences de l'ensemble du personnel. La performance d'une entreprise est directement liée à ses compétences métiers, à l'expérience et aux connaissances stratégiques individuelles, et il faut bien reconnaître qu'elles sont rarement partagées par tous ses acteurs. En règle générale, un téléconseiller va avoir besoin de deux types d'informations pour apporter une réponse au client : une première information concernant le client lui-même (nom, coordonnées, numéro de client, etc.) qui provient généralement du système CRM existant, et une seconde relevant des produits et des services fournis par l'entreprise (particularités techniques, commerciales, procédure logistique à suivre, etc.). Une solution de gestion de base de connaissances va donc permettre de contribuer à optimiser la façon dont les téléopérateurs vont accéder à ces informations pour rendre globalement le centre d'appels plus performant.

Spécificité des acteurs

Le marché français des solutions de base de connaissances s'articule autour de quelques acteurs, notamment ATG Software, InStranet, Kaidara ou encore Kana. Plusieurs technologies sont utilisées et mises en avant par ces éditeurs afin de faire fonctionner leur solution. Pour ATG, la recherche de la bonne information va s'appuyer sur le NLP (Natural Language Processeur) et la notion de pertinence. Une analyse du langage autour d'un rassemblement des mots est effectuée afin de générer une notion d'idée. De son côté, Kaidara structure l'information dans un modèle de données qui repose sur trois technologies de recherche : le langage naturel, le raisonnement par cas CBR (Case Based Reasoning) et l'induction dynamique. Il s'agit de collectionner et créer des cas qui doivent résoudre les problèmes rencontrés par les clients. « Le principe est de se “promener” dans l'ensemble des cas pour aboutir à celui qui correspond le mieux aux symptômes donnés et ce, de manière dynamique. Ainsi, en fonction de la première réponse à la question posée, un travail de calcul est effectué afin de connaître la question la plus pertinente à poser par la suite, pour aboutir à la meilleure réponse », précise Patrick Lamarque, directeur des ventes de Kaidara. Il est évident que, si un problème n'a jamais été résolu, la solution ne propose aucune réponse. InStranet a choisi la polyvalence en mixant un moteur de méta données multidimensionnel avec du langage naturel.

LeS Bénéfices recherchés

L'objectif d'un outil de Knowledge Management est, d'une part, de chercher à satisfaire le client, en lui garantissant une meilleure qualité de service par une réponse plus rapide et plus complète. Ce qui sous-entend un impact positif sur la productivité de chaque poste avec un taux de résolution au premier appel supérieur, etc. Il est, d'autre part, envisageable de traiter, lors d'un même appel, des problématiques d'ordre technique et commercial et ce, par le même téléconseiller. « Appelé également accroissement du taux de revenu ou amélioration du rebond commercial, il s'agit, une fois avoir bien répondu à la requête du client, de profiter de son appel pour lui soumettre une offre à caractère commercial », explique Dominique Gilles. Même si les éditeurs CRM affichent aussi des modules ayant vocation à gérer une base de connaissances, certaines limites apparaissent. Lorsqu'un centre d'appels fonctionne avec un volume important de produits et services, amplifié d'une grande volatilité, l'outil CRM ne sera pas aussi pointu, comparativement à une solution “best of bridge”. D'ailleurs, de nombreux éditeurs CRM nouent des accords avec les principaux acteurs des bases de connaissances pour mettre en place des connecteurs afin qu'il n'y ait pas d'incidents lors de l'intégration. « En revanche, si une entreprise possède une base de produits réduite, enregistre des demandes clients assez limitées en termes de variété, une base de connaissances partagée n'est pas indispensable », intervient Patrick Lamarque.

respect de La Méthodologie

Un projet de gestion des connaissances doit s'articuler autour de cinq phases : le repérage des connaissances, leur préservation, leur valorisation, leur partage et leur actualisation. Aussi, pour être efficace, un projet doit s'appuyer sur un certain nombre de règles. « Pour qu'une base de connaissances soit alimentée, il est nécessaire, dans un premier temps, de capturer l'information pour la déposer dans la solution : il s'agit de bien identifier les problèmes rencontrés et soulevés par les clients lors de leurs appels », précise Jean Quatremarre. Ensuite, une recherche doit être effectuée pour déceler les solutions liées à un problème sachant que la meilleure solution doit être bien placée dans l'ordre d'apparition. Un travail sur l'anlyse du problème doit permettre d'éviter que le même problème réapparaisse, en passant au crible la chaîne de production. Autre point très important, le changement à la fois de mentalité et de management. « Le risque, très souvent rencontré dans les centres de contacts, est que les agents de clientèle gardent les informations pour eux, en pensant (à tort) qu'ils possèdent davantage de valeur en détenant des solutions clés pour résoudre les soucis rencontrés par les clients », remarque Jean Quatremarre. Ce souci de “résistance culturelle” doit être examiné et résorbé par les manageurs de centres d'appels, au risque de faire face à de sérieuses difficultés lorsque les possesseurs du savoir quittent l'entreprise (retraite, départ volontaire, licenciement…). « La mise en place d'un projet de gestion de base de connaissances doit se faire dans le cadre d'un plan de polyvalence des téléconseillers et non celui d'une stratégie qui vise à les spécialiser », souligne Dominique Gilles. En outre, un travail sur la conduite du changement doit être apporté au même titre que celui effectué lors de la mise en place d'un outil CRM.

Les impacts d'une solution de base de connaissances

Les trois plus importants : La durée moyenne de traitement La résolution au premier contact Le niveau de satisfaction client Mais aussi : Le délestage vers le Web self-service Le coût des appels et des transferts Le taux d'appropriation des agents Le taux de satisfaction des

Airbus fait décoller sa relation client Le constructeur a mis en place un projet de gestion de base de connaissances. La solution choisie ayant été plébiscitée, une prochaine étape s'annonce : le couplage avec la solution CRM.

Dans la mouvance d'un grand projet d'amélioration de la performance du support client et, précisément, afin de couvrir plus facilement les périodes où les téléconseillers ne pouvaient plus être présents (heures creuses, nuits, week-ends…), Airbus a décidé de mettre en place un projet de gestion de base de connaissances. « Nous avions reçu un certain nombre de plaintes émanant de compagnies aériennes qui éprouvaient quelques difficultés à nous joindre pour résoudre des problèmes urgents sur leurs avions. Tout en sachant qu'un avion immobilisé au sol devient très vite très onéreux », explique Gilbert Goretta, chef de projet base de connaissances, division Customer Services. Un premier pas a été franchi, avec la mise en place d'une couverture horaire du support client en trois huit, puis l'adoption du projet de base de connaissances. « Elargir notre disponibilité n'était pas suffisant. Il nous fallait également donner les moyens à nos ingénieurs de partager leur savoir, leurs informations pour que tout le monde soit au même niveau », précise Gilbert Goretta. Après une brève hésitation quant au choix de la solution, c'est finalement ATG Software qui a été retenue. « Nous avons été séduits par leur réactivité avec la mise en place rapide d'une maquette, et leur technologie, qui s'appuie sur le langage naturel, nous convenait bien. Sans oublier la possibilité d'être en mode hébergé. Petite contrainte néanmoins, il est impératif d'indexer à fréquence régulière tous les documents à la source du moteur de recherche », remarque Gilbert Goretta. La possibilité de connecter toutes sources d'informations sous différents formats a été décisive, puisqu'Airbus a pu continuer à se servir de sa première base de connaissances, qui tournait sous Lotus Notes, grâce au développement d'un connecteur. La mise en production s'est effectuée en l'espace de six mois grâce au mode ASP hébergé chez l'éditeur. Alors que dix-huit personnes étaient originellement concernées, aujourd'hui, plus de 500 personnes sont impliquées par le projet de Knowledge Management. Le travail consenti pour aider les utilisateurs à modifier quelque peu leur méthode de travail a été précieux. « L'ingénieur qui avait l'habitude de répondre en envoyant un e-mail à la compagnie aérienne, doit désormais rédiger cette réponse dans une base de données… ce qui fut ressenti comme une charge de travail supplémentaire. Nous avons donc dû être directifs tout en faisant preuve de pédagogie pour faire prendre conscience du côté positif de cette méthode de travail : un progrès significatif en termes d'efficacité et un gain de temps appréciable. Le tout, pour mieux satisfaire le client », souligne Prosper Kuijpers, directeur service Airtac (Airbus Technical AOG – Aircraft On Ground – Center). En 2003, le support client était en mesure d'apporter 60 % de réponses directes aux clients. Ce taux est aujourd'hui de 65 %, s'expliquant non seulement par l'existence de la base de connaissances mais aussi par l'expérience accrue des ingénieurs chevronnés. « Le gain en qualité est difficilement quantifiable, puisque nous avons recruté récemment de nombreux ingénieurs qui n'ont donc pas le vécu des anciens. Nous cherchons par conséquent à garder notre niveau de performance. Ne pas oublier non plus que toute réponse donnée au client rapidement est un gain précieux pour celui-ci. Il faut préciser, en outre, que pour nous, une question est jugée répétitive lorsque celle-ci est posée à trois ou quatre reprises dans l'année », explique Prosper Kuijpers. Pour le constructeur, la solution de base de connaissances, même si elle est moins utilisée que dans d'autres secteurs d'activité, s'avère extrêmement utile et appréciée par ses clients. La prochaine étape consistera à créer des liens entre l'application CRM Siebel et la solution de base de connaissances d'ATG Software.

Darty fait confiance à sa base de connaissances Avec la mise en place d'une solution ad hoc, le distributeur a atteint ses objectifs : améliorer la satisfaction client et augmenter le taux de résolution au premier appel.

Darty possède huit centres d'appels, 60 centres de SAV répartis sur la France, plus de 1 000 techniciens et a enregistré en 2005 quatre millions d'appels, pour environ 1,3 million d'interventions à domicile. L'objectif du projet de base de connaissances était d'améliorer la satisfaction clients en accédant plus facilement au SAV, et d'augmenter le taux de résolution au premier appel (élargir des plages d'accueil, baisser le taux d'abandon et le temps moyen de prise d'appels). Il s'agissait également de préparer les interventions sur site et de réduire les coûts liés aux centres d'appels. Darty s'est tourné vers Kaidara pour la gestion de la base de connaissances et, après une première phase de piloting en 2004/2005 portant sur une seule problématique (les lavelinge), le spécialiste de la distribution de produits électrodomestiques et d'électronique grand public a finalisé son projet fin 2005. Aujourd'hui, 5 000 cas sont répartis par famille de produits dans dix bases de cas couvrant un ensemble de 20 000 références, l'ensemble des agents de clientèle étant formés à l'utilisation de Kaidara. La base de connaissances est gérée et enrichie par quatre personnes sur une base de contribution multiple : depuis les centres d'appels, les centres de supports locaux et le département produits et constructeurs. Finalement, l'impact de la mise en place de la base de connaissances a permis d'abaisser le taux d'abandon d'appels (inférieur à 2 % contre 5 % auparavant), et plus de onze interventions sur sites sur cent sont évitées.